校长是学校组织的领导者和管理者，是学校教育的决策者和组织者。

学校的办学理念、办学特色、办学风格以及学校采取的每一项措施、出台的每一个政策都蕴含或隐藏着校长的教育哲学、价值取向，是校长的一种价值选择，校长的管理和领导无时无刻不需要价值识别、辨别以及选择。

学校管理，在一定意义上说，就是一个发现问题、解决问题的过程，解决的过程又是一个分析的过程、抉择的过程。在我的管理实践中，几乎可以说：事事有矛盾，处处见分歧，时时要抉择。这里不妨列举我在工作实践中遇到的一些问题，就不难看到校长面对每一个问题及其解决，都需要做出价值判断和选择：

校长的多重角色。校长的角色有很多，比如，管理者、领导者、教育者、宣传者、执行者、探索者、改革者、研究者、实践者，等等。

在现实中，不同的校长担当着不同角色的组合。校长扮演不同的角色，校长的工作重点和行为方式就会随之不同;

学校办学自主权。上级教育行政部门对学校的制约、以及其他政府部门对学校的干预已成为学校发展的一个瓶颈，校长常常在办学的自主与他控的夹缝中生存。

固守与创新。学校教育和管理的创新常受到学校部分(甚至是大部分)教师和传统势力的阻止和干预，因为经常要涉及教师的利益。

所以，在固守与创新面前常常让校长举步维艰。

三种管理模式。通常认为学校管理有三种方式：权力管理、制度管理以及文化管理，校长要结合学校实际做出辨别和选择。

校长与书记。在现行体制中，学校设有一个行政级别与校长一样的另一个角色---书记，在实践中，书记对校长办学所起的作用错综复杂，要实现书记和校长的价值趋同实属不易。

民主与集中。在实际的管理中，校长负责制与民主之间会发生矛盾，何去何从，校长常常会面临着困境。

科层组织与垂直管理。目前学校几乎都是采取科层组织设置和管理，它所带来的弊端已凸显出来，而垂直管理也会引发校长的权力过大。

中层干部与班主任。在学校管理中，中层干部有一定的行政级别和相应的待遇，而班主任不但没有级别，待遇也偏低。班主任常对中层干部有这样那样的意见和看法，有一些不是不无道理的，校长有时也很尴尬。

定量评价与定性评价。教师的诸多工作的确是无法用数量来衡量的，可是许多定性评价又难以让人信服，同样在操作层面会遇到很大的困难。

物质奖励与精神奖励。“精神奖励能值多少钱”，“还不如发点钱实惠”，类似的说法仍在一定程度上存在着。甚至为了一点个人利益，教师间可以老死不相往来。

典型教师与普通教师。榜样的力量本来是无穷的，但在学校树典型，可不是件容易的事情。典型教师在学校工作中常常受阻，被人孤立，真可谓“人怕出名猪怕壮”。

专任教师与其他职员。专任教师之外的学校其他职员往往被忽视，地位上、待遇上也不受重视，甚至得不到专任教师们的尊重。

教师与学生。是学生第一，还是教师第一，是有分歧的，直接关系到学校的工作和发展。

应试教育与素质教育。眼前的高考、名牌大学的升学率与面向学生的全面发展、面向全体学生，以及考试课程与其他课程的安排，终端显示与过程监测的协调等等，这些在工作中常有矛盾，关系到学校的一些重大决策。

教学与其他工作。教学当然是学校的中心工作，但绝不是全部。

学生的文艺活动、体育活动、社团活动、社会实践活动等，因受应试教育强大的压力造成的价值导向的影响，常常会引起教师和家长的抵触。

传授知识技能与三维目标。事实上，在学科教学领域中，大部分教师对教育价值的选择还是停留在传授知识技能上，过程与方法乃至情感态度价值观的要求，大多仅为点缀。

生源与质量。教师抱怨生源太差，嫌学生太笨，已成为教师的一种质量观和学生观，由此招生生源大战在各地都十分激烈。

题海与质量。做题越多，成绩越好，这可能是很多教师所奉行的经验，教学中总是担心题做少了。殊不知，题是永远做不完的，题型是永远都会变的。

学校评价与家长评价。家长对学校升学率的强烈追求和对升学教育的强烈要求，迫使人们提出了“学校究竟听谁的”这样的问题。

教育经验与教育理论。相信经验而排斥理论的现象在中学仍十分严重，理性意识、科学精神在教育教学和管理中显得尤为匮乏。

教学与科研。科研兴校、科研兴教、科研兴师这样一些理念早已提出，可是在中学，科研仍没有发挥应有的效应，校长重视不够，科研价值没有确立。

对校长的多重评价。学校教师、干部，学生、家长，上级领导、专家等都是评价校长的主体，校长通过正规或不正规的途径都可以得到一些评价信息，校长面对这些来自不同价值取向的人的评价信息，更多的时候是无奈和困窘。

可以看到，上述问题有大有小，有主有次，有深有浅，但在处理中都关涉价值判断，所以价值教育研究对学校管理意义重大、深远。

作为校长，在实现自己教育理想和价值追求的同时，必须使学校的每一个成员具有共同的价值观与组织愿望，协调各种价值冲突，才能使学校的发展在价值共同体内保持一致，以实现学校的可持续发展、和谐发展。