张校长从参加工作到现在，就一直在同一所中学工作。他是教学骨干出身，而且为人开朗、热情，乐于帮助别人，在学校里人缘很好，在不同的工作岗位上都干得有声有色。一年前，他被提拔为学校的校长。

　　担任校长后，张校长深信，校长要管理好学校，必须深入基层，多方了解实际情况。为此，他发挥自己优势，经常深入备课组、教研组和年级组，多方了解教育教学的实际情况。在这些时候，一些教师就会向他反映自己工作上出现的一些问题，并提出一些要求。张校长觉得作为一校之长，就要随时解决教师提出的问题，这样才能提高管理的效率。于是，他经常当场就给教师一个明确的答复。很多时候，张校长深入基层了解情况的场景更像是一个现场办公会,而且气氛非常热烈。时间一长，教师们开始主动找张校长反映问题、提出要求，而且人数越来越多，“有问题找校长”逐渐成为教师们的共识。在这个过程中，一些教师提出的问题很快得到了解决，对张校长更加敬重。

　　教师们认为张校长很务实，很有效率，没有领导架子。这样，张校长在教师中的威信更高了，他自己也觉得很自豪。

　　可是，这样一来，学校中层干部的工作状态却在逐渐发生变化：首先是工作不主动、不积极，凡事都等校长的指示；其次是在日常管理中对教师讨好的多了，批评的少了，总是把很多自己职责范围的事情推给校长，遇到矛盾都是请校长亲自出面解决。

　　这样，张校长也变得越来越忙，每天都有很多事情需要他处理和决策，他每天都被教师和中层干部提出的问题“牵着走”。这时候，他突然意识到自己的领导方式有问题，在深入基层时一不小心犯了越级指挥的错误。面对教师，他现场办公、随意评说、直接下结论，突出了个人的威信，却淡化了组织的层级管理，削弱了中层干部的权威，好心办了坏事。

　　如何解决这个问题？张校长通过深入思考后，给自己深入基层立了两条规矩：第一，多听少说，凡事不在现场直接表态；第二，对教师反映的问题和提出的要求，要认真记录，并在每周一次的校长办公会上提出来，和学校其他领导和中层干部共同商量后决定，最后的决定由该教师的直接上级传达下去。同时，张校长在全校教师大会上就教师向上反映问题提出了3条规矩：第一，教师有问题，首先应该找自己的直接上级反映和解决；第二，教师反映的问题，学校中层干部在自己的职责范围内有权作出决策；第三，学校中层干部作出的决策要经过校长办公会的审议通过。

　　这样一来，学校中层干部工作的积极性、主动性大大提高，对工作越来越负责，在教师中威信也提高了。同时，学校领导班子的凝聚力也不断增强，学校整个管理越来越顺畅、有效。张校长自己也把更多的时间和精力用在思考和探索学校宏观发展战略和长期发展上了，他觉得自己在领导方式上经历了一次飞跃。

　　这个案例是关于校长与学校中层干部的权责关系问题。按照组织行为学理论，任何一个组织都包括决策层、管理层和操作层3个层级。

　　在学校，校长是决策层，负责学校重大事务的决策；副校长和中层干部是管理层，负责具体事务的管理；教师是操作层，负责具体工作。

　　一个组织良好运行的关键，是各个层级各司其职、各负其责，同时在组织内部上传和下达都按照组织的层次依次进行。

　　早在20世纪初，管理学大师法约尔提出的14条管理原则中，就有3条是关于组织层次之间的权责关系的：“统一指挥”原则是指一名组织成员只能接受一个管理者的命令，遵守这一原则可以避免行使职权和执行纪律方面的失败；“统一领导”原则是指同一个单独目标的各种相似的行动应该集中于同一个管理者之下，个人利益或者小团体利益不应该被置于组织的整体利益之上，遵守这一个原则可以避免政出多门以及由此引发的矛盾和冲突，保证组织的整体利益；“指挥链”。

　　原则是指从最高领导者到最低级别的管理者应连成一个权力和指挥的链条，而且在任何时候都不能越位。

　　这个案例中，一开始，张校长在深入基层时进行了越级指挥，实际上是破坏了学校组织3个层次的定位和运行规律，没有遵守“统一指挥”、“统一领导”和“指挥链”这些原则。后来，张校长给自己深入基层提出的两条规矩，以及在全校教师大会上提出的教师向上反映问题的3条规矩，则维护了组织的3个层次和运行规律，遵守了“统一指挥”、“统一领导”、“指挥链”这些管理原则。