摘要：校长领导力发挥的最高境界是使命管理。使命之所以如此重要，是因为它表达了我们“为什么做”我们所从事的工作。校长的使命是办好自己的学校，核心使命是办出特色。更新管理理念，改变常规思维，实施战略管理，开展行动研究是校长领导力提升的关键。

关键词：使命管理；战略管理；行动研究；校长领导力；提升

成功的校长，总是有强烈的使命感、责任感，始终保持着敏锐的思考力，高瞻远瞩地思考学校问题，准确地分析问题，研究问题，提出激动人心的愿景与目标，制定出符合学校发展的战略规划，带领管理好自己的团队，促使学校朝着预定的目标前进，这一切都与校长领导力的发挥有着直接的关系。在实践中不断地学习、系统思考、战略思维的改变、适应环境、应变能力增强、勇于创新等都是校长领导力提升的具体表现，而明确自己的使命、学会研究，是校长领导力提升的关键。

一、校长领导力发挥的最高境界是使命管理

社会在不断的变化，引领这些变化的是领导者。领导者具有长远的目光，为组织设立目标，明确方向和确定战略意图，引发变革，并且能够掌控变革。领导者试图通过实际的变革体现自己的意图，这就要求领导者要有足够的能力和智慧在领导者与他们的追随者之间达成均衡，因此，领导者要有领导力。领导力就是领导者与追随者之间具有影响性的相互关系，能够激励他人自愿地在组织中作出卓越成就的能力。领导力体现的事件与场所往往具有不可预测性、不确定性和不可预定的现实。领导力本身既是一种能力，又是一个作用的过程。校长领导力是校长在实现学校目标，推动学校发展过程中影响全校师生员工和家长为代表的利益相关者的能力，以及全校师生员工和以家长为代表的利益相关者之间的相互作用。〔1〕校长的领导力包括三层境界：第一层境界是事务管理；第二层境界是制度管理；第三层境界是使命管理。〔2〕“使命管理”是美国德鲁克基金会主席弗朗西斯.赫塞尔本一直倡导的管理新理念。她认为：一切工作都源于使命，并与使命密切相关，你不是为了管理而成为管理者，而是你为了使命而成为管理者，你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结并带领大家，朝着这个使命方向前进。使命之所以如此重要，是因为它表达了我们“为什么做”我们所从事的工作。领导力和管理之间有很大的关系，管理是领导力的一部分，管理强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标，管理解决的是应该做什么，应该如何去做，而领导力解决的是“为什么做”。如果一个组织没有使命，那么它有可能只知道自己在“做什么”、“何时做”，而不知道“为什么做”。事实上只有弄清楚“为什么做”才是最重要的，否则管理者永远不能取得应有的绩效，永远也发挥不出组织的最大潜力。如果校长连自己做事是“为什么”都不知道，那他又怎么会有源自内心深处的激情呢？又怎么会带领师生员工为朝着使命的方向努力呢？所以，要弄清楚“为什么做”很重要。

二、校长的使命就是办好自己的学校，核心使命是办出特色

作为中小学校的校长，要面对社会的要求、家长和学生的期望以及同行的评判，明确自己的使命和责任，这是做好校长的前提。在《汉语词典》里，使命被解释为“重大责任”，使命具有厚重感。现代校长要明确自己的职责主要体现在以下七个方面：倡导和确立办学理念、描绘和引导共同愿景、制定和落实发展战略、引导和激励教师发展、设计和完善规章制度、争取和挖掘教育资源、控制和处理学校风险。〔3〕校长对自己的角色也要有所认知，今天的校长至少有三种角色，一是教育者，二是领导者，三是管理者，三个角色并不矛盾。校长成为领导者是这一两年提出的概念，领导者与管理者是不一样的。管理者的主要任务是控制和贯彻；领导者的主要任务是设计和引导。校长角色从教育者到管理者再到领导者的演变，是受到教育外部环境的影响。从管理者走向领导者，从课程管理走向课程领导，从常规管理走向战略管理，要求校长要有应对愿景、使命、规划、人力资源等一系列问题的能力。教育永远无法脱离一个时代的政治、经济、文化、人口变动的发展，学校的发展总是受外环境，内环境变化的影响。校长的使命总是与校长所在的学校联系在一起的，校长的使命就是办好自己的学校，办好让所有教师、所有学生都获得最大发展的学校，进而促进社会的进步。校长要有理想，但这种理想的实现不是靠校长一个人，而是让学校的每一位教师共同为这个理想而努力。校长的核心使命就是把学校办出特色。

三、更新管理理念，改变常规思维，实施战略管理

领导力不等同于领导者个人的魅力，领导者角色的改变，思维的改变对其领导力的提升和发挥至关重要。引领学校的发展，校长需要改变自己的常规思维，实施战略管理。所谓的战略管理是组织确定其使命之后，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、学校内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。战略管理不是战略决策及其执行的简单相加，而是战略思维的改变，它不是被动适应环境，而是努力改变环境；要将职能部门纳入战略行动里来，不是一般地要求他们完成自己的管理责任，而是从它们对整个组织的使命、战略目标的贡献评量其表现的优劣。〔4〕战略管理需要进行战略分析、战略规划、战略实施、战略评价。

实际上每一所学校每一位校长的使命是非常具体的。校长必须研究自己学校的发展历史，学校在区域教育中的地位，要对学校发展环境进行分析，包括大环境分析和小环境分析。大环境是指影响学校发展的社会环境，具体内容有政治环境分析、经济环境分析、学校外部的社会文化环境分析、学校未来环境预测等和新的生源趋势等；小环境是指学校所在地区环境，如自己学校所处的地理位置、社区环境、人口密度、人口流动的状况、学生家长的职业、人们的思维习惯、行为习惯、社区文化传统等，进而研究自己学校现在的优势、劣势、机遇、威胁，为学校的发展做出战略发展规划，带领全校师生员工实施学校发展规划，并朝着这个方向努力，最终达到预定目标。

四、开展行动研究，培养、提升校长的领导力

校长领导力的提升必须依托于校长研究问题、分析问题、解决问题的能力。在中小学校长培训班中培养这种研究问题、分析问题、解决问题的能力，比告诉校长一个具体解决问题的办法要重要得多，这是校长自主发展能力的核心，其本质是研究能力和思维方式的问题。

“行动”和“研究”，在西方社会科学工作者那里，是两个用以说明由不同的人从事的不同性质的活动的概念。“行动”主要指实践者、实际工作者的实践活动和实际工作；“研究”则主要指受过专门训练的专业工作者、学者专家对人的社会活动和社会科学的探索。二十世纪三四十年代人们把这两个词结合起来，表述为“行动研究(Action Research)”。由于人们对行动研究的认识不同，归纳起来大致有三种：⑴行动研究即行动者用科学的方法对自己的行动所进行的研究。⑵行动研究即行动者为解决自己实践中的问题而进行的研究。⑶行动研究即行动者对自己的实践进行批判性思考，以“理论的批判”、“意识的启蒙”来引起和改进行动。行动研究区别于其它研究方法的特点主要表现为：行动研究以提高行动质量，改进实际工作为首要目标。行动研究强调研究过程与行动过程的结合，注重研究者与行动者的合作。行动研究要求行动者参与研究，对自己从事的实际工作进行反思。〔5〕

在校长培训班的教学中，培训机构始终要抓住的一个根本问题，就是培养校长自主的、可持续的发展的领导力。中小学校长培训班的教学不是简单的教与学的关系，而是设计者与合作者的关系，双方形成了以共同学习、共同研究、共同成长为基础的“研究共同体”。教师学术有专攻，具备一定的理论素养；校长们见多识广，具有丰富的教育管理实践经验；双方都接受过良好的高等教育，他们之间的相互学习、交流、互动、研究，各取所长，补己之短，本身就是一种有效的教学。调整培训目标、改革培训模式，改变校长的思维方式，训练校长的思维品质，是培训教学的重要任务。适当安排一些专题讲座，校长之间的互动、教师与校长之间的互动交流要增加，参观考察要增加，把写论文变成做课题，在教师指导下联系自己的地区和学校进行研究。培训机构的教师要主动申报教学模块中相应专题的内容，经过培训机构的审核和认可，并根据以往授课的效果，竞争上岗。教师要为校长选择、准备必须阅读的参考文献供校长学习，并要求做读书笔记，校长自主选择课题，选择指导教师，选中的指导教师要对校长的研究进行全程跟踪指导。

校长行动研究的实施步骤如下：培训班开班的第一天，安排校长的相互介绍、学校办学经验与问题的交流，培训教师要认真听取校长的发言，点拨思考、分析问题的思路，让校长有所启发。安排各个模块的专题讲座，从理论联系实际（案例）层面讲授教育管理学、教育政策法规等知识。在各个专题之后，安排讨论，专家、教师、教育厅的行政官员分别参加不同类型的讨论，通过讨论、交流，进一步启发思路。校长针对自己的学校进行思考，开始发现学校办学存在的问题。教师采用校长学过的专题讲座中的现代教育管理学知识，如《学校组织的战略管理》，采用系统分析法和SWOT分析法等，指导校长对自己的学校进行全方位的分析，校长先分小组讨论，之后再推选代表进行大组交流。校长思考自己学校的问题，并能尽快判断自己学校需要解决的问题，分出轻重缓急，锁定优先需要解决的问题。教师设计课题，并说明研究的逻辑思路、研究方向，供校长选择。根据解决问题的需要和研究方向，校长选择各个研究方向的指导教师，最后由培训机构协调确定指导教师。校长分小组与确定的指导教师具体交流、商定研究课题的基本思路与方向。到此为止，校长培训班第一阶段结束，校长回到各自学校工作。开展课题研究，研究期间与指导教师紧密合作，电话、电子邮件来往，接受指导教师对课题研究的修改和指导，研究时间8－10个月。第二阶段校长培训开始，校长回到培训机构，上交研究成果（电子稿和纸质稿），交流、答辩研究成果。研究成果汇篇成书。每一位校长对自己的学校再熟悉不过了，这种研究不仅提升了校长的战略领导力，培训机构的教师也得以专业发展，效果很好。行动研究中培训者发挥着更加积极的引导作用，校长则在培训过程中发挥着更加重要的研究作用。

校长领导力的提升没有捷径，是一个长期的持续的过程，一方面要靠校长在实践中通过持续不断的自觉学习、实践、反思，研究来提升，另一方面，也可以通过培训机构有计划的、有效的设计、训练和培养来提升。