近几年来，随着义务教育管理体制改革的不断深入以及学校校长交流制度的逐步实施，不少农村中小学校长在以县为主的管理体制下，由县教育行政主管部门统一聘任，实行异地任职交流轮岗制度。一部分校长往往从一所各方面情况熟悉的学校聘任到另一所学校，无论在心理上、工作上，还是在生活上都造成了不适期。怎样尽可能在短期内消除心理上的不适应，缩小工作磨合期，让彼此接纳、认同，形成共同愿景，笔者从校长的心理角度，就如何引领一班人让学校运行无缝对接谈几点肤浅认识，仅供大家参考。

一、观察思考、以静制动

“老校长”到“新学校”面临的情况完全都是新的，且情况不明人地生疏，切不宜急施“下马威”，急烧“三把火”，切忌急于求成，急功近利。相反，一定要保持心理冷静，稳住阵脚。

首先，了解走访，摸清校情。对比较复杂的问题，更应保持冷静，兼听则明，以静制动。

其次，注重传承、稳推创新。凡前任决定的事项，如无特殊原因或较大失误，都应该继续落实。对学校各类管理干部要相对保持稳定，不宜采取大换班的做法。注重听其言，观其行，看其效。重用岗位平台让他们拿实招，出实绩。要切忌套用固有经验，移植原校管理技术，必须针对校情因地制宜，创新思路方法。

第三，沟通关系，营造氛围。到“新学校”要及时争取地方党委政府的帮助和支持；要主动到兄弟单位、邻近村居走访，联络情感，交流工作，以获得他们对学校工作的理解和支持；要深入到退休离岗的老同志家中，了解他们的生活家庭情况，听取他们对学校工作的建议意见和要求；深入到教职工家中，了解他们的学习工作生活情况，征求他们对自我发展及学校发展的期望，以期赢得广大教职工的认可和信赖。沟通的关键是“诚”，“信”从“诚”中来。

二、明责授权，知人善任

为了最大限度地调动副手和中层领导的工作积极性，诱发内驱力，让他们想干事，干成事。

且据其所长、用其所长、任其所能。一是分解工作任务，使其各司其职，各负其责。这样，校长就可以超脱出来，思考大事，统揽全局。同时，也可以增强副手的工作主动性和创造性，做到少干预，少指责，同时若有不足要帮助他们吸取教训，并主动承担责任，对他们多鼓励，多激赏。

二是用人不疑，大胆放权。真正做到“职、权、责、利”相统一，真心支持，诚心放权。要尽力弱化“影子校长”，减少“这是校长要求的”、“这是校长布署的”、“这是校长讲的”等声音。

三是学会借力领导，不要事事都过问。面对新环境、新情况，校长更应营建机制做好示范。

作为校长，其作用不在于自己才能超拔，鹤立鸡群，而在于善于将具有不同才能的人放在学校所需要的最恰当的位置，发挥他们的才智，为自己所用。新岗校长更要充分利用其他领导成员的人力场，凝心聚能，实现学校发展目标。

三、依靠师生，打造团队

有道是“力量源于团队，成功来自和谐”，这就要求新岗校长要善于发扬民主，坚持依靠师生员工，发展教师，发展学生，发展学校。当校长要大气大度，能够容人，让人，谅人。到了“新学校”不能一听到不同意就认为不尊重自己，就认为排斥异地生人，不能一听到反面意见就咆哮如雷，不能一听到别人说自己坏话就寻根究底。对于荣誉和业绩，应当作为激励中层领导的重要元素，从而让他们生发，不断开拓工作的源动力。核心层团队力量集聚之后，必然在教职工中形成聚能裂变。

四、关心爱护，用养并重

作为“老校长”到了“新学校”，仅靠制订工作目标、分解工作任务、赋予下属权力、责任和手段是不够的，还要及时掌握他们的思想动态，了解他们的生活状况，在可能的情况下及时帮助他们解决一些工作和生活中的难题，为他们创造良好的工作环境，搭建共生共荣的成长平台。对待下属既要关心爱护、精心指导，也要防止一味地“捧杀”和“棒杀”。心理学研究表明，人的需要是分层次的，包括生理的需要、安全的需要、社交的需要，尊重的需要、自我实现的需要。副手、中层干部及学校教职工，从管理角度讲，他们是被动的，从工作角度讲，他们又是主动的。所以对待工作，他们可以选择积极配合，也可以消极懈怠。因此，要充分注意满足他们的正当要求，充分尊重个人人格和自我价值的现实，激发其内部动力，使他们的各自潜能都能充分发挥。同时对副手和中层要一视同仁，公平对待。倘若前任校长在学校留下一些意见分歧，对现任副职和中层干部的评价众说纷纭，“新校长”应既往不咎，用全面的、历史的、辩证的、发展的观点来识别，不论关系亲与疏，只要现实业绩突出，都应给予肯定和赞扬，保护和使用。
“老校长”履新，实现学校营运的无缝对接，需要有信心、恒心，正如著名心理学家马斯洛所言：“心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。”更需要激情和梦想，“在躁动不安的灵魂里，有一个年轻的梦，在承传的长河里，有一条破浪的船”。