决策有若干情形，既有战略性决策之分，又有常规性和非常规性决策之别，还有确定型和风险型决策之异。而宏观决策的界定比较接近战略性决策，又具有非常规性决策、风险型决策的部分内涵。宏观决策可表现为“酝酿、组织、实施、反馈”等过程，就学校而言，它直接决定了师生的精力投向，决定了学校的发展方向，决定了学校的办学水准，所以如何坚持决策的民主性、实效性、规范性和科学性，探寻最佳的决策方案是校长们应认真考虑的。那么校长如何在宏观决策中演好角色呢？

一、在宏观决策中，充当“发酵剂”。

每当学校遇有难题要解决、重大行动要采取、重大活动要开展时，校长的头脑就处在宏观决策的孕育之中。而决策行动的酝酿，关键在于科学思维。首先要放开思路考虑问题，校长应在不违背法律法规、方针政策和中央及各级领导指示精神的前提下，进行创意性思维，从宏观上把握决策思路。其次，应从务实视角切入思考，依据校内外实情来想点子、出主意。再次，应虚实结合找到创新思维与实际情况的结合点和临界点，形成决策的基本思路，包括决策议案的基本框架、背景分析、实施步骤等。要想在决策的酝酿过程中，诱发灵性火花的萌发、灵感思维的降临形成创意性思路，可采用以下几种方法：

1、阅读思维法。可广泛地浏览各种相关报刊，有可能从中得到启发，产生决策的思维火花。

2、交谈思考法。邀请一些才能出众、见解独到、思路开阔、思维灵活的人交谈，通过互相启发、互相交流产生启迪效应，诱发决策灵感。

3、活动思考法。可到环境幽雅、风景宜人的地方做做操、散散步，因为人在动态情境中易于激活思维，想到绝妙的点子。

二、在宏观决策的组织中。充当“催化剂”。

有此校长，倘有重大事项需要决策时，往往碍于面子或其它原因，不乐意详细说明决策背景等，让参与者在未作思想准备的状态下进入决策程序，从而导致决策失误或偏差。为了使学校的宏观决策不仅易于成功，而且使学校的宏观决策趋于合理、趋于科学，校长应在工作中充分做好显性决策前的准备工作，大体做法是：找骨干教师和各类非正式群体的代表进行个别交谈，把自己的意图讲究地透露出来，通过交流既让他们对自己的决策意图有所了解，又切实掌握他们的思想动态、。

为了充分发挥校长在组织决策中的催化作用，首先要善于引导。引导大家集中精力围绕决策意图积极思考、踊跃发言。二是引导大家放开思路思考，提出各种建议。尤其应对走题分言行进行恰当的引导，对有可能萌发决策创意的思维火花进行恰当的引导。其次，要善于归纳。参与决策者的思想往往正误并存、优劣同在。对此校长应善于广泛吸纳有意义、有价值的思想，哪怕仅有一丁点可取之处，都毫不放过，通过恰当的归纳，形成比较清晰的决策思路，通盘考虑决策实施的若干举措和注意事项。再次，要善于决断。在决策时往往会产生多种构想、多种方案，出现针锋相对的见解，使校长难以决断。同时愈是具有独创性的构想、开拓性的决策、风险大的决策就更加难以决断，而且新颖独特的决策思想，往往难以被多数人所认同和接纳，在这种情况下校长更应有胆有识、果断拍板，而不是拖延不决。因为学校是否能争先创优显特色，是否能抓住发展机遇往往就在校长这一闪念之中。

在学校的宏观决策中，始终应把决策的创意性放在极其重要的地位，把宏观决策视为学校开拓创新的奠基石。为此，校长应引导下属采用整体性思维、系统性思维、逆向性思维、多视角思维等科学思维方式，放开视野看问题、放开思路想点子、放开手脚抓落实，以便让整个决策过程充满创意。为了使宏观决策既充满创新精神，又得到师生真心实意地支持，决策应民主化。在决策中应与诸方面代表反复磋商，应积极听取多方面的意见，决策应阳光操作、不搞暗箱作业，还应利用先进的设备、先进技术辅助决策。

三、在宏观决策的实施中，充当“润滑剂”

即使在决策组织过程中达成共识、形成决议，也仅仅是一个构想、一种方案，要变为现实重在实施，而在落实中往往会遇到诸多的困难。校长应站在导演和“总督”的角度上组织决策的实施。实施的第一关键是科学授权。执行者应在反复比较物色中产生，授权程度应与工作任务的繁难情形相吻合，但只要条件允许，就应积极授权，以便下属敢于负责、放手工作。在授权中应充分注意各位副手、助手的作用，用其所长、容其所短。在决策的实施过程中，绝不可能象决策时那样理想化，往往会遇到若干意想不到的问题，还可能引发诸多矛盾。这就应充分注意决策实施的第二关键？尽力协调在利益平衡、矛盾消化中应充当润滑剂。为着纯化矛盾、将问题消除在萌芽之中，校长应充分发挥自己的交际能力和非权力因素，充分发挥自己的人格力量和人格魅力，要善于寻找情感通道，采取情感沟通、学识沟通、物质沟通等途径，使决策实施朝既定目标推进。由于实施中的若干复杂情形，有可能导致班子原已形成的共识又出现倒退，产生新的不同见解，校长应注意求同存异，充分发挥润滑剂作用，增强班子的向心力和聚合力。

四、在宏观决策的反馈中，充当“粘合剂”。

在决策的反馈过程中，特别需要校长坚定决心、站稳立场，对决策中的每一个环节、每一举措进行辩证思考，恰当地分析决策的成败。凡有失误或不足之处，校长应诚恳认错，主动承担责任。即使自己无过错，也应主动承担领导责任，同时应对决策实施中的成绩进行肯定，这样才有利于凝聚人心。其次，要适时进行再决策。校长应勇于正视现实，恰当地分析决策成效。应广开言路，广泛了解各方面对决策的反应，对决策利弊的评价，对决策的修改补充建议，且针对原决议拟定相应的修正方案，为再决策做好充分的准备。

总之，校长的管理思维方式和所做的决策，决定着学校的兴衰成败，只有不断学习和探索，才能承担起打造适应未来社会人才的重任；只有不断地实践与创新，才能做出良好的决策，才能建设一所有影响和有知名度的品牌学校！适应学校新课程改革的需要，为祖国培养合格的建设人才，只有科学决策，才能以全新的办学理念，超前的决策能力，提升教育理念，敢于开拓和创新，做到高瞻远瞩铸就教育辉煌，使学校朝气蓬勃地向更高目标攀登！