陶行知先生很早就说过，校长是学校的灵魂。校长对学校的“灵魂”作用，取决于他的领导力。校长的领导力，直接关系到学校的生存与发展、成功与失败。无数学校的办学实践充分证明了这一命题。

    　作为一种领导智慧和领导者的综合素质，校长领导力不是自然生成的，也不是一蹴而就的，而是在学校管理中自觉修炼、积极践行的结果。提升领导力，没有秘诀，没有捷径，贵在自觉，重在行动，悟在反思，精在研究。

    　贵在自觉

   　 校长是在扮演自己特定的职业角色过程中创造自己的人生，在角色实践中提升领导力的。校长领导力，取决于角色意识的强度。校长有强烈的角色意识，就能自觉地进行角色学习，自觉运用所学到的专业理论知识指导行动，把角色的义务、权利、规范、情感、态度等内化为支配行为的角色观念。校长具有明确的角色意识，就会安其位，行其职，就能使学校稳定、协调发展，自身的领导力也随之得到提升。校长提升领导力就要正确地认识自己所扮演的职业角色，明确职业身份和专业发展要求，强化职业认同感，这样才能尽职尽责地履行角色义务，以满足社会期待，同时提升自身的领导力，达到自我实现、自我完善。

    　常州高级中学老校长丁浩生总结自己多年学校工作的经验时，深有体会地说，要使学校有所发展，要求校长有敬业的情感，乐业的态度，专业的思想，创业的精神。而不能“人在学校，回望青云”，把校长的职位当作官位，当作青云直上的跳板。他说，校长是“家”不是“官”，校长是“家”不是“匠”，校长是“家”不是“神”，校长是“家”不是“商”。正是由于这种对校长职业角色深刻的认知和把握，使丁浩生校长在学校管理工作中取得突出的业绩。

    　校长角色意识的形成和发展，大体上经历了一个角色实践——角色认识——角色再实践——角色再认识这样一个循环往复的过程。只有在学校管理实践中，赋予校长一定的权利、地位和义务，并经过角色扮演和角色亲历体验，把所学到的岗位知识和技能运用于实际，校长才可能形成并逐步加强角色意识，为提升领导力奠定坚实的基础。

   　 重在行动

    　校长领导力是在学校管理实践中修炼、生成与提升的。“说一尺不如行一寸”，不行动，不努力，就不会提升领导力。高明的校长正是依托自己所在的学校，在学校改革与实践之中提升自身的领导力。

    　南京市浦口区行知小学校长、全国师德标兵杨瑞清立足走陶行知之路，实践生活教育思想，20多年来矢志不渝，小学校办大教育，为农村孩子办学，为建设社会主义新农村服务，成为具有很强领导才干和很高知名度、影响力的农村小学校长。杨瑞清之路的启示就是，领导力不是从天上掉下来的，坚持不懈地行动，持之以恒地努力，终会取得成功。

    　重在行动，重在自觉地行动，重在科学理论指导下的行动，是把理论运用于学校实际的行动，而不是盲目的行动。没有科学的教育理论与管理理论指导，校长就会“盲人骑瞎马”，行动失去方向。校长应当成为“教育科学和教育实践的践行者”，成为科学教育理论、管理理论的实践者和创造者。重在行动，深入课程，校长要积极参与并领导学校的课程改革和教学改革，提倡并坚持校本行动，继而取得领导课程和教学的主动权，提高对课程和教学的领导力。

    　悟在反思

   　 不断地总结和反思学校办学和管理实践，是提升校长领导力的重要策略和路径。国外把自我反思能力列为21世纪学校管理者和教师的最重要的能力之一。美国心理学家波斯纳提出“成长=经验+反思”的公式。在学校实践中，校长认真地、持续不断地总结办学经验，反思以往的工作，敢于批判、否定自己，才可能在新的平台上实现自我超越。

    　校长发展有三种价值取向，即理智取向、反思—实践取向及生态取向。理智取向，重视自身的理论学习，加强专业训练，提高专业化水平，为校长发展奠定理智基础；反思—实践取向，主张实践与反思的结合，既要在实践中积极锻炼，又要在实践中系统思考，在反思实践中促进校长发展；生态取向，则从宏观视角注重个体发展与外部环境的和谐、协调，与同仁的互动合作，倡导一种团队文化和共生发展的模式。这三种价值取向不是相互排斥的，而应是相辅相成、互为补充的。但是需要指出的是，反思实践在校长发展过程中起着基础性的关键作用，没有参与实践，没有在实践中的思考，校长难以自主发展，提高领导力也就是一句空话。

   　 反思思维是一种实践思维，是行动后的思考，与实践行动密切关联。反思思维能力是校长管理哲学素养的重要组成部分。校长要高瞻远瞩、卓有成效地进行学校管理，必须要有科学的管理哲学思想作指导，要有科学的管理哲学素养，尤其要具有反思实践的能力。“管理就是行动的哲学”，反思实践正是把思考与行动有机地结合起来，也正是在反思实践中，校长领导力才得以提升。

    　精在研究

    　学校改革与发展呼唤着教育科研，校长的自身发展与领导力的提升，也呼唤着教育科研。校长作为学校管理关系的承担者和学校行政负责人，不仅要组织参与学校各种教育活动，而且要对学校组织及师生员工实施管理。在这个过程中，必然会遇到各种各样的新情况、新问题，单凭个人狭隘的经验是不够的，这就要求校长有强烈的研究意识，结合学校工作实际开展脚踏实地、卓有成效的校本研究，在行动中研究，在研究中行动，逐步形成适合并引领学校发展的有特色的“草根化”理论，同时提高校长发展学校的能力和科学管理学校的能力。成功的学校管理者无不是以科研为先导，带动广大教师开展教育科研的。

    　校长要成为教育科研的志愿兵和带头人，首先要有清醒的认识，为学校教育科研科学定位，走一条以微观研究、应用研究、行动研究、教学研究、校本研究为特色的科研之路。其次，从问题出发，选择和确定能够统领学校整体发展的研究课题，以课题为抓手，把课题研究与学校改革、发展有机地结合起来。再次，在课题研究中打造学校学术团队，培养一批教育科研积极分子，使他们成为研究型教师。最后，加强学校教育科研管理，抓方向，明确学校科研的目标；抓舆论，形成学校教育科研氛围；抓制度，保证学校科研工作有序地进行；抓自身，校长身体力行，成为学校教育科研的带头人。（江苏省教育科学研究院 王铁军）

    　国内外关于校长领导力的界定众说纷纭。笔者认为，校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。领导力不是指某一方面的能力，而是包含校长的价值理念、办学思想、学识、人格、情感、意志等的综合素质，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。

    　校长领导力，首先是一种决策、策划、设计学校发展的能力。科学合理的策划是学校成功的一半。科学合理的策划能引领学校走向成功。高明的学校领导者必定能根据社会主义教育方针，以战略的眼光进行学校发展的决策和策划，善于对学校发展作前瞻性、长远性、全局性的思考和设计。有的名校长根据多年办学经验提出要做“大气”的校长。这里的“大气”，指的就是学校办学要有宏观视角，对学校未来发展要有前瞻性的设计与规划。校长决策、策划学校发展，就要根据先进、独到的办学思想，明确学校的发展方向，确定学校的合理定位，制定学校有特色的切实可行的发展目标，并把这种目标转化为全体师生员工的奋斗目标。

    　其次，校长领导力是一种组织、支配的能力。成功的校长高度重视学校组织的作用，总是依托学校并通过学校组织来实施领导的。能够在学校组织中建立科学的管理系统，营造积极、健康、和谐的组织氛围，使学校成为师生员工的精神家园；他不仅重视发挥正式组织的作用，而且关注并且善于发挥非正式组织的作用，使非正式组织也成为促进学校发展的积极力量。

    　再次，校长领导力表现为一种沟通、协调、凝聚的能力。能充分尊重、信任、关爱学校组织成员，在关注学校发展的同时，也关心师生员工的发展，充分调动师生员工的积极性、主动性和创造性；能够善于倾听，主动沟通，与人合作，求同存异，和而不同；能够善于分权，大权独揽，小权分散，学会弹钢琴，有所为有所不为；能够扬长避短，用人所长，充分发挥员工下属的优势专长，使他们有种归属感，把个人融入团队之中，心情舒畅地学习、工作与生活。

   　 校长领导力又表现为敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力。问题无时不有，无处不在。在学校办学与管理中，问题是客观存在的。学校领导、管理的过程就是不断解决问题、解决矛盾的过程。高明的学校领导者不但能正视问题，不回避问题，而且善于发现问题、诊断问题，并及时地加以解决，把一些不利的因素和苗头消灭在萌芽状态之中。善于发现问题、捕捉问题、诊断问题，表现为学校领导者一种高超的领导艺术、技巧与智慧。

   　 校长领导力又表现为驾驭、调节权力因素与非权力因素。正式影响力与非正式影响力的关系上。校长作为学校行政负责人，学校法人代表，总是要运用权力因素，通过命令、指挥，采取行政措施，行使行政职权，对学校组织进行控制和影响，这就是通常说的正式影响力。成功的学校领导者能够正确认识行政权力因素，不是把它看作统治的权力，而是看作共同的权力；更多地关注行使权力的社会责任，而不是把它变为压在身上的沉重工具；不仅重视正式影响力的作用，而且善于利用非正式影响力，善于利用自己的学识、人格等非权力影响因素，对学校组织及其成员施加影响。从某种意义上说，非正式影响力的作用，要比正式影响力要大得多。