常常从校长紧锁的眉头和唉声叹气中，听出一线校长的苦衷和无奈：“现在学校的活儿真的不好干，特别是班主任工作没人爱做，一些综合性课程也没人愿意承担。总感觉现在校长说话不管用，甚至没人听。”这“一声叹息”，暴露出校长自身领导力缺失的危机感。
关于校长领导力问题的讨论一直很有热度。随着社会对教育事业尤其是学校教育质量的热切关注，校长领导力也成为推进教育改革发展的迫切要求和满足人民群众对优质教育需求的一种重要期待。

说到底，校长领导力是一项系统的领导艺术，涵盖校长的专业素养、能力水平、人格魅力、价值追求等方面，体现在学校教育理念、管理思想、办学策略、教学常规、文化建设、质量考核等方方面面。那么，提升校长领导力的路径是什么？

人格影响力——别指望喊喊口号就有

“去年我们这所新建学校要赶在9月1日开学前启用，领导班子刚刚组建，教师刚刚整合，最要命的是连续一周下雨，路道、绿化、教室整理、食堂设备安装等等一揽子事情拖了下来。眼看着离开学只有四五天了，着实让人紧张，好在自己身先士卒，最终新学期如期顺利开学。”我市城东实验小学王建梅校长说起当时还是深深感慨，而这一番话也勾起了我亲历这所学校启动的全部记忆：虽说是“交钥匙工程”，但这所学校在硬件没有完全到位、校长教师都刚从其他学校分流整合而来的情况下，要赶在9月1日开学，那真的难为了这位校长。

然而，王校长带领班子一班人和教师，不分昼夜地奋斗在第一线，保证了新校区的如期交付使用。王校长在事后总结这段经历时说，“校长的影响力绝对不体现在‘喊喊口号’、‘扬扬鞭子’上，重要的是要用‘知人善用’的才能管理人，靠无私无畏的品质感染人，以海纳百川的气度厚待人，凭扎实过硬的作风信服人，用坦诚亲切的情感亲和人！”这发自肺腑的归纳汇成一句话，就是“人格影响力是一个校长管理学校的最重要因素”。其中道理无须多说。

正能量传递力——当好学校的精神领袖

校长不是什么官员，但是在学校这方天地中，似乎就是教师和学生的精神领袖，其一言一行对周围人群的影响是潜移默化的。一位研究者说：“事实上，当我们走进一所学校的时候，师生积极向上的精神状态衍生出的是充盈正能量的和谐生态，反映的是校长领导的精神境界。”当下的社会，多元价值观杂陈。学校作为培育和践行社会主义核心价值观、传递正能量的重要阵地，也会受到来自各个层面的负面影响，校长必须积极承担起传递和弘扬正能量的重任。特别是面对一些不负责任的谣言谬语或者消极言行，我们每一名校长切不可听任其在校园泛滥，混淆师生视听，侵蚀孩子的心灵，而是应该以旗帜鲜明的态度澄清事实，以正能量激发士气，弘扬正气，净化校园。

适度亲和力——校园拒绝“高冷”领导

有人说，“校长要有校长的样子，尤其是要拿出校长的威严”；也有人认为，“校长必须与教师保持距离，因为距离产生美”。其实，威严也好，美丽也罢，校长如果一味在意自身威严的确立而刻意疏远教师，与教师保持距离，那可能会赢得威严，但有教师或许为了维护自身的尊严而选择了回避呢？难怪一些教师看到校长整天板着脸，会在私底下说：“领导整天拉着个脸，像咱们欠他什么似的，我一看到他就躲得远远的。”可以想见，校园里这样的对峙会催生怎样的干群关系。因此作为校长，在保证学校最高行政长官权威的同时，拥有适度亲和力，可以把自己融入到师生中，从而驱动教师和学生群体的凝聚力和合作意识。当然，校长的亲和需要把握度，“亲”者是校长的待人态度，“和”者是校长的胸襟气度，亲和又不能失却原则尺度。

团队凝聚力——助校长“长出”三头六臂

“校长再有三头六臂，光靠一个人也做不成事情。咱们学校在推进内涵发展工程中，靠的就是教师队伍的团队合作精神！”大丰实验初级中学校长奚志宏对此非常感慨，“只有把教师的个体力量聚合起来，才可能让学校的能量以几何级数迸发出来！”毋庸置疑，学校团队的聚合力直接考量校长的领导力，具体体现在教师精神状态、办学目标达成、重点工程实施和一些突击性工作等各个方面。一个高明的校长，总能把教师团队建设摆在办学的突出位置，千方百计引领全校教职工形成统一共识，推动团队有效开展积极行动。

坚定意志力——生成战斗力、行动力

当学校现状与理想目标产生距离的时候，当举措不能一下子收到预期成效的时候，校长会产生一定的工作焦虑或悲观、懈怠情绪。“我刚刚到潘丿小学的时候，学校比较偏僻、条件相对落后，要想在短时间里让学校显山露水，真的看不到希望。”沈校长谈起曾经的经历，异常动情，“学校没有高楼大厦的表面光鲜，我们就着眼学校文化内涵建设。经过几年的不懈努力，这所农村学校终于被建成了市级特色文化学校。”

必须肯定，校长的意志力决定着学校的可持续发展。一个领导力很强的校长，必须牢牢紧扣学校发展的“命门”，统筹规划并持之以恒地稳步推进，以坚定的意志力生成战斗力、引发行动力、催生发展力。

教育科研力——缺了这“底气”真不行

最近在学校开展教科研活动时，我们发现，曾经的一些学科骨干在成为校长之后，渐渐地游离于教科研活动之外，失去了教科研的话语权。在这样的校长中，不少以忙于行政管理为理由，其实他们更多的是缺乏主观努力。当问起“曾经在市里、省里教科研活动中的那范儿还可以重现吗？”听到的回答是“真的没有底气了！”“原因呢？”“太忙！忙不完的事情！”

其实，这位校长是在以一个“忙”字来掩盖自己的心虚。殊不知，就是在“繁忙中”，校长偏离了学校教科研中心，也丢掉了塑造学校科研文化的角色。而教育科研力正是提升办学质量、学校可持续发展的重要保证，更是考量校长科研领导力的核心因素。所以，校长要在教育科研活动中发挥指导、检验和修正教科研行为的作用，逐步形成体现个性、植根校本、彰显特质的教科研领导力。

课程执行力——该关注的是实施实效

长期以来，各级教育主管部门积极呼吁要“开全开足开好课程”，然而，一些校长往往专注于课程的“开全”或者“开足”，却忽视了重要的“开好”。提升课程执行力，校长是关键，重点在教师。校长如果仅仅满足于“课程开了”而忽视开的成效，课堂教学的“轻负担、高质量”目标就难以达成。因此，在开全开足的前提下，校长要重点关注教师在课程实施中的教学理念、行为和成效，引领教师在课程实施过程中，逐步形成传授知识、启迪智慧、润泽生命的文化自觉。

课程执行的最终着力点是学生。由于学生具有差异性，学校在课程实施中就必须关注每一名学生个体的状况，适度调整目标，以分步设计、分层教学、分类辅导等方式，彰显课程实施的有效性，在每个学生得到充分而富有个性的发展中，突显课程执行力。

较真考核力——不能“折”在这根软肋上

“现在自上而下都强调要以人为本、人性化管理，在学校管理中较真还真有点困难了。”李校长无奈地说，“课务分工的时候，个别教师总找理由推托；个别教师经常请假，课务难以协调；最头疼的是年终绩效考核时没办法操作。”作为校长，在教师考核中有此同感的还真不在少数，由此也暴露出校长领导力不强的软肋。造成这种状态的原因是多方面的：有校长爱做“老好人”，有校长缺少考核抓手，更有校长自身腰杆不硬，等等。长期下去，势必让教师产生干好干坏一个样、干与不干一个样的认识，最终导致教师群体职业倦怠。

校长必须在这里“硬”起来。首先，在民主讨论基础上，逐步健全基于教师民主意愿的考核办法，以定量为主、定性为辅进行考核；其次，要建立结构合理、群众信赖、敢于较真的考核班子和考核机制；再其次，要强化过程考核，按考核项目界定考核时段，及时公开考核结果，接受群众公开监督；最后，考虑到学校工作均以学年度计，要打破教师绩效考核以年度结算的方式，逐步推行学年度绩效考核，解决教师绩效考核年度与学年度交叉的矛盾。

校长领导力的提高贵在校长的自我内省和自觉。期待每一位校长以教育家的眼界和远见，以政治家的胸怀和智慧，时刻关注教育教学状态，窥测学校办学生态，以此考量自己的领导力，适度调整管理策略，不断提升自身的领导艺术和管理水平。