前言

写作本书的难点，在于笔者企图论证两种截然不同的管理理念。副书名采用的修辞方式有如矛盾修饰法，其中的“富同情心”与“有决断力”两个词语是互相对立、不可调和的。既要一个校长有人文情怀、合作精神，有时候又要他行事不通融，甚至武断、教条----如何把这样两种需求融为一体？非常困难。

分析一下有关校长特性的最新研究资料，这个任务就更令人望而生畏。人们为考量校长候选人列出了数百条标准（有针对个人条件的，有针对专业要求的，有针对管理理念的），任何一条都不能说毫无价值。标准中对未来的校长提出了这样的要求：既要在必要的时候“铁面无私”，又要能包容、善合作。要探究或者证实这一悖论的合理性，只有一个方式：分析一下，在与教职员工、学生、家长等与学校相关的人员打交道时，校长怎样同时发挥这两类品质的作用。

各章要讨论的是，在处理与学生、教师、家长及社区领导有关的难题时，校长的哪些特性、能力会起作用。本书还重点谈到，校长应采取什么措施，来确保日常工作及时得到处理。最后，本书探讨了许多需要校长当时就采取行动的情况：因为要立刻作出回应，所以通常不可能征询他人的建议。还有一点：在特定情况下，校长必须坚持己见，丝毫不能妥协、退让。

如果能把上述有根本矛盾的品质内化于心，并应用于工作中，校长就一定能创造奇迹。

导 言

在人们心目中，卓越的领袖具有几近完人的品质。可以做校长的人，品性之优良、头脑之灵活，当不逊于理想的企业高管、政府首脑甚至宗教领袖。“你希望校长具备哪些特征？”在被问及这个问题时，教职员工、学生家长和社区领导给出的答案与教育研究人员的建议是相近的。他们都特别强调敏感和仁慈这两个特性。这些信息始终在督促学校，要聘用一个“领袖”，而非“上司”。

下面的小诗体现了上述观点，从中可看出，人们要求校长敏感，善合作，有同情心。但是，除此之外，我们还必须考虑一系列截然相反的特性，这从小诗的标题即可看出来。

领袖和上司

上司驱使下属，领袖引导之。

上司依靠权威，领袖靠善意。

上司“我”字当头，领袖言必称“我们”。

上司令人恐惧，领袖鼓舞士气。

领袖身先士卒，上司颐指气使。

领袖自己提前到位，上司要下属准时。

领袖挽狂澜于即倒，上司追究过失。

领袖活力四射，上司是指挥机器。

上司把工作变成苦差，领袖把工作变成游戏。

上司让下属冲锋在前，领袖和下属在一起。

全世界都需要领袖，人人躲避上司。

----哈利﹒戈登﹒塞尔弗雷奇（Harry Gordon Selfridge）

曾经，这首诗能表达我的全部感受，那时我认为，校长应以这种公认的、典范式的作风进行管理。如果校长把员工当人看，他们就会觉得自己有价值，就会全力以赴地去工作。校长非常关心学生和下属的话，教职员工看在眼里，整个学校就会形成一种积极的氛围。我做中学校长时，曾致力于发展、促进这种温暖的、充满人情味的气氛。我得承认，这在初期很有成效。然而，大家会发现，有些时候，如果校长完全依靠“关爱、协作”，工作根本推行不下去。

我决不是说校长应放弃这些积极的品质，其实，我巴不得每个有抱负的校长都重视人道的、激发员工灵感的管理方式。然而，事实清楚地证明，有些时候，校长必须立场坚定、毫不退让地对学生、家长、教职员工的特定行为作出处理。而且，即使是在这个推崇“主人翁精神”的时代，某些事情也必须由校长全权负责。杜鲁门总统有言，“这会儿我做主”，大家会发现此言不谬。35年多的学校管理经验使我认识到，校长必须既富同情心，又有决断力。

在我作主题演讲的时候，大多数听众听到《领袖和上司》时都情绪高涨。这首诗能极好地调节现场气氛，可能也有人指望靠它俘获教职员工的心。然而，经验丰富的校长心里会很清楚：评定授予谁终身职位，与职业倦怠的员工续签合同，面对以简单粗暴、麻木不仁的行为对待学生并给他们造成伤害的教师……在处理诸如此类的问题时，《领袖和上司》这首诗的风光是很难维持的。

在教职员工表现杰出时不吝赞美，在教职员工不称职时予以反对，二者同样重要。校长要会赞美，也要会反对。然而，真正有胆识的领袖一定会认识到，有些时候，校长还必须充当残酷的“工头”，不能为了获得下属的认同而患得患失。在这样的时候，首要任务是把学生、学校、全体员工的利益放在第一位，全力以赴，而不是考虑下属是否认同自己。校长要以看似不合情理的方式来平衡关系，此时天平必须向学生一方倾斜。对于校长而言，首要任务是让人信服，而不是仅仅做一个在下属心目中富人道主义情怀的“好人”。大家会发现，“平衡”与“公正”有时候是遥不可及的目标。本书会通过探讨实际管理难题来对前面提到的两种管理风格进行阐释。但愿大家能把偶尔的“独断专行”视为管理者必备的积极素质之一（自然，对那些只强调人文主义素质的人来说，这在很多情况下都难以付诸实践）。为了使自己的所有抱负得到实现，校长必须时不时地作出不受欢迎的决定。

有一个真实的故事或许能验证这一点，这个故事发生在我受聘担任中学校长的头一个月。我当时正在医务室，一个学生进来了。他的腿有点儿青肿，来找护士处理。护士给他做了冷敷后，开始填例行的“意外伤害登记表”。那个学生说，他在教室里坐着，腿伸到了两排座位间的过道上，这时老师从旁边过，踢了他一脚，让他把腿放到桌子下，别伸到过道上。护士听完摇了摇头。据她说，这并非偶然事件。

那位老师在学校威望很高。她有35年多的教龄，不辞辛劳，兢兢业业，遇到纪律问题都是自己处理。从不需要校方的协助，而且不管是资质鲁钝的学生还是天资聪颖的学生都能教好，该老师对此很是自豪。然而，她自认为必需，便以暴力对待学生，却也是不争的事实。

抬抬手把这件事放过去很容易，但我作为校长，正致力于创造安全的、人道的教育环境，轻描淡写地放过这件事，既有悖于我的教育理念，也与我想传达给教职员工的专业标准不符。于是，我要求该老师当天放学后来找我。

我给她看事故报告，她对其中的描述不假思索地予以否认。“在我的课上，学生不能把腿伸到过道上！如果他这么干，我就踢他。还有个学生把腿伸出来过，我也是这么踢他的！”她大声嚷嚷着，甚至还有点引以为傲。对这件事怎么处理，会传遍全校，这我很清楚。我语气平和地告诉她：对学生实施肉体虐待是不可容忍的。我将把此事上报监管部门。如果同样的事情再次发生，我将建议监管部门对她进行处罚。

她离开了我的办公室，一句话也没再说。我断然作出处理，在全校引起一系列积极的连锁反应。几个员工和我说，是该对这个老师的行为进行处理了。一位新教师原先盲从于该教师的威望，现在她在自己教室的门上贴了个标牌，上面写着：无虐待教室。最为重要的是，全体员工都深信，我们向着“创建更为人道的学校氛围”这个目标迈出了一大步。

那个学年，该老师没再和我说过话，除非是在非说不可的情况下。但是，她没再虐待过一个学生，不管是本班的还是外班的。在这个过程中，她作为业务骨干的地位也受到了一些影响。她的一些不利于教学的言论和行为原来没人反对，现在人们公开对之进行质疑。她工作仍然兢兢业业，但是却再也不把虐待作为教育手段了。

一个校长，不是轻而易举就能获得这么做的勇气，也不是轻而易举就能树立以下信念----有时候，必须要有决断力，而不能依赖“智囊团”。大家会发现，我作出过许多错误决策，是这些错误最终帮我在专业上成长起来，更好地在人道主义管理与“铁面无私”之间取得平衡。