因为工作的关系，让我有大量时间和中小学校长们在一起。工作之余，我们常常有一些深入的交流。谈话中，校长们会和我聊起他们的学校以及学校中的老师。此中，校长就分为了两类：一类是兴致勃勃地向我夸奖学校的老师是如何敬业和专业，会如何有智慧地运用不同的方法帮助学生成长；而另一类则心事重重地向我述说，自己学校的教师们是如何没有激情、没有内驱力，专业水平总是在低层次上徘徊……我明显地察觉：当校长对我述说这些不满时，其缘由是各种各样的；而当校长赞赏学校教师队伍时，原因却是如出一辙。这让我有兴趣静下心来，细细打量这两类校长。

    再和校长聊时，我发现了之间的不同，那就是两类校长对教师的信心以及期待大不相同。那些不断夸教师的校长对教师有信心、有“高期待”，表现为：发自内心地赏识学校中的每一个教师，坚信他们不仅合格，而且优秀，有着独一无二的优势；发自内心地觉得教师有能力让学校成为一个师生向往的地方。

    首先，这些校长清晰地知道每个教师的优势，知道他能做什么，而不是他不能做什么。校长尊重每一个教师，让他们尽情地发挥自己的优势和特长，将最擅长的事情做好，进而使得作为一个整体的学校能力提升。试想，一个团队中都是积极向上、充满干劲的人，这个团队怎么会不向上呢！

    第二，这些校长秉持“拒绝平庸，讲究琢磨”的理念，对学校中的每一个教师高标准，期待他们不是保持能量而是创造能量。校长鼓励教师打破经验的局限，不仅能按照惯例获取高的效率、好的结果，而且当惯例不够时要能够创新，比如说当学生不适应材料、不适合教学方法时能找出问题所在。试想，在学校里，每个教师乐意尝试，勇于进行探索性实践、研究性教学，之后又能积极寻求解释、反思教学、扩展专长、重建自己的知识，提高能力以应对新的挑战，那会是怎样的美好图景。

    第三，这些校长对教师的赏识不是言语上的说教，而是真实的行动与任务驱动。校长用给任务、挑担子和带徒弟等积极的“关键事件”，“迫使”教师迅速地成长。从内容上说，这些事件是由简单到复杂逐渐递进的；从途径上来说，可以是由师傅、领导等布置到自己积极主动要求承担；从形式上来说，可以是由上展示课到发表论文、做项目等等。这些行动与任务的真实含义是：通过制度化建设和文化氛围的营造，来提高这些“积极的关键事件”发生的概率。

    第四，这些校长会创造机会和条件，让教师从内心感受到一种满足。美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Hertzberg）曾提出“保健因素——激励因素理论”。他从“工作条件”和“工作自身”两方面研究，将影响员工对工作积极性的因素分为两类。他认为，“保健因素”是指与职工不满意情绪有关的因素，与工作环境和条件因素有关；激励因素是指与职工满意情绪有关的因素，主要与工作本身的特点和工作内容有关。若管理者有试图消除工作本身所带来不满意因素的行动，在一个组织内部可能拥有短暂的好的效果，但它们不能起到激励员工的作用。如果注重成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素时，员工的工作满意感会大大增加。

    事实上，在一所学校中情形也是如此。改善教师的工作环境和条件，能消除教师的不满意因素，但真正能激励教师的是“工作自身”给教师带来的成就感。换言之，校长不仅要关注教师的工作环境，更要引领教师的发展，让教师在工作中感受到自信、成就与幸福。