在书店看到《卓越校长的七个习惯》，是封面上的一段话激发了我的阅读期望：“教学任务越来越繁重，升学与竞争的压力越来越大、家长和社会的要求越来越高……教师正日渐成为高压力人群。许多教师因为工作和生活的各种问题陷入困境，变得或倦怠、或愤怒、或苦恼、或困惑”。我在分管工作中也遭遇到不少自己并没有把握能处理好的问题，尤其是面对问题教师，这部著作无疑给我很多启发甚至直接的经验，使我能够坦然面对问题教师，也能够理性地面对问题教师和棘手的问题。我从中读到了别人的经验，也从中感受到作为管理者所应具备的正确心态。感谢教育局给我这个宝贵的机会，把我读《卓越校长的优秀习惯》的读书体会与各位领导一起分享。
一．我对卓越校长优秀习惯的理解
“与问题教师打交道是教学领导者的核心职责。要有效地实现这一任务，你必须首先致力于成为一名个性的示范者”。这些个性特征是“值得信赖、诚实正直、真实无虚、尊重他人、慷慨无私、谦卑礼让”。我把它称为管理之道，也就是管理者拥有的思想素质、人格力量和涵养，是高于解决具体问题策略的品格和素养。
我把“卓越校长”的“七个习惯”整理归纳为四个习惯：一是做果断的管理者，二是做积极的示范者和贡献者，三是做有效的沟通者，四是做积极校园文化的建设者。
我们也可以把问题教师归纳为三种（其实我更倾向于把“问题教师”改为“教师的问题”）：愤怒、敌对型教师；苦恼型教师；倦怠、沮丧型教师。其中愤怒、敌对型属于主动攻击型；苦恼型和倦怠、沮丧型属于被动无助型。
1．做果断的管理者。
学校管理者要做到果断不容易，但是果断地处理问题，虽有艰难，却可以带来工作的主动，不至于因为优柔寡断、拖泥带水而延误工作。果断管理可以降低管理成本，提高管理成效。是一种积极的、直接的领导方式，也是降低管理成本、提高管理效益的领导策略。拖泥带水、拖拖拉拉不仅耗费大量的管理成本，而且容易给问题教师一种错觉：“这个问题并不严重”，管理者首鼠两端的态度让问题教师以为是“小题大做”，“没事找事”，会加大管理的难度。无论是在校长领导岗位上还是在以前其他管理岗位上，我们都积累了一定的管理经验，也熟知处理棘手问题的实效选择，有的需要冷处理，有的需要趁热打铁，有的需要雷厉风行，有的则需要和风细雨。
果断管理者的特点是：作为管理者个人，成熟自知，不把困难都完全揽为自己的责任；以学校大局为重，平静镇定地处理事务，能掌控管理的主动权等。
果断干预首先要明确表达管理者自身的态度，要让教师感受到管理者的真诚是为了帮助教师的专业发展，为了更好地从事教学工作；对待教师的问题态度要明确，不能吞吞吐吐，遮遮掩掩。正如转化学困生一样，转化问题教师也不是一蹴而就的，需要持久的“较量”。对于管理者来说，需要打“持久战”的耐心。
2．做积极的示范者和贡献者。
有效的管理离不开示范，示范也是创设浓厚校园文化的一种策略，是最能获得普通教师信服的管理策略，也是满足教师对管理者期望的一种管理策略。
管理者示范什么？值得信赖、诚实正直、尊重他人、无私奉献、谦虚礼让的人格和管理品格；示范教学和管理的专业特长。就如同教育局组织的中小学正职校长展示课就是课堂教学的最好示范。
管理可以是一种示范，“榜样的力量是无穷的”，“火车跑得快，全靠车头带”。一个能够示范的管理者首先是一位业务的行家能手。对于普通教师来说，未必认可管理者的管理能力和管理策略，却对教学能力强的管理者充分认可，愿意按照管理者制订的计划和方案实施。事事可示范，但不意味着凡事都需要管理者身体力行。现在学校工作千头万绪，精细化程度越来越高，管理者不可能事无巨细都走在第一线，当然我们呼唤更多的副校长走在自己分管工作的第一线。
3．做有效的沟通者。
沟通需要坦诚，沟通需要互相尊重。要做到有效的沟通，是比较困难的一件事。尤其是对于副校长来说，对一般问题，有效沟通的可能性比较大，副校长应该尽力做好这项工作，不随意把困难上交给校长，对于自己实在无法解决的问题，应该做好沟通的外围工作，做好进一步沟通的铺垫工作，不把沟通的路堵死。这里特别想说的是，副校长不能做和事佬，更不能因为自己是副职而觉得事不关己，以旁观人的态度站在问题教师一边。这样的沟通只会使问题教师更加坚信自己的正确，处理问题会更加困难。
4．做积极校园文化的建设者。
我们都十分重视校园文化建设。说到底，校园文化其实就是人的文化，是管理者、教师和学生共同具有的一种品质和共同创设的一种氛围。这三个层面的文化是一脉相承却又和而不同的。积极的校园文化需要全体师生和管理者以积极的态度来建设。学校总有一部分教师是处于积极的对立面存在的，他们判断事物未必是依据客观情况，而是因为这个决定是管理层甚至是某个管理者决定的，就会反对，就会表现出消极的态度和行为，而且会自觉不自觉地传播消极认识，努力做大消极的圈子。卓越校长必定不能容忍这种行为的存在，更不允许这个圈子的扩大。不守住这个底线，不仅管理者的管理决策无法真正落实到每一位教师和学生的行动中，还可能节外生枝，衍生出迥然不同的与学校主流文化抗衡的“亚文化”来，一旦形成气候，将会有更多的教师和学生成为旁观者。我军建设中军队文化的的严肃性和高度统一性对我们校园文化建设会有所启发。
二．教师管理中应对问题教师之术
《卓越校长的七个习惯》这本书，我首先是把它作为自己修身养性的一本书来阅读的，其次才是把它当成一本可以解决实际问题的管理“宝典”来阅读的。所谓管理之术，是与这些问题教师的问题进行交流的具体方法和策略。如何应对教师的愤怒、苦恼和困惑？这可能是每位校长、副校长都必须直面的问题。这并不是一本可以用来解决很多问题的书，尽管序言中曾宣言可以“跃跃欲试，想马上执行相关建议”。没有“放之四海皆准”的方法，只有情态各异的人。
1．尊重与理解。
教师作为知识分子的一部分，有着与生俱来的获得尊重的意识和傲骨，与学校管理者人格上的平等意识也最强烈。作为管理者，首先想到的是尊重之道，这是进行沟通交流的前提，也是赢得教师尊重的前提。一位教学成绩很不理想的教师在学期结束时被扣发了部分教学质量奖，找我理论。这样的情况现在越来越少了，我作为聘任课务和考核教师的执行者，近三年还是有不少于10位教师找上门来与我理论。对这些怒气冲冲的老师我首先态度很诚恳地请其坐下来，然后给倒上一杯水，坐下来认真倾听。我觉得倾听是最好的交流。“一个人的职位越高，他的倾听能力丧失得就越多，失去了很多的信息与反馈”。这是我们很多管理者应该提醒自己的。倾听不仅是方法问题，还需要涵养功夫，需要理解尊重，需要转换角色，需要迅速判断，需要冷静分析。倾听的困难不是当下，而是在此之前，做了多少准备，有多少忍耐力等。之后，再对问题进行交流，来表明学校和我的态度，这样更容易得到对方的理解。有的时候，教师并不一定需要管理者提供具体的帮助，能够静静地注视着他，礼貌地倾听教师往外倒自己认为无法存放的“苦水”就已经达到了沟通的目的。
理解教师。她能找上门来和我理论，可能鼓足了劲要向我做一些解释，也可能认为有足够的理由来推翻学校的处理意见。总之，他们需要交流。需要把自己的压抑、压力、不公、愤怒、痛苦等宣泄出来；直接向我来宣泄，可能是对我的信任，也可能认为我能够帮助她，也可能希望能得到同情、理解、安慰或者指导等。在尊重的基础上，理解成为与问题教师沟通的催化剂，理解是基于尊重的，也是基于换位思考的。理解有两个层面的意思，一是理解问题教师的心态和行为存在的合理性；二是理解教师问题行为的实质，弄清教师的问题产生的根源，才可能指导和帮助他解决问题。对于因为对学校安排有意见又实在无法做通工作的教师，我会告诉她回去自己想一想：“如果你是我，你告诉我该怎么做。你有好的方法，我们再交流。”这件事基本就算过去了，因为没有哪位教师向我提出更好的解决问题的办法。尽管可能有一段时间对我有看法，甚至敌视。过一阶段，我还会主动与他进行一次沟通，最终都还是能够理解学校的决定。因为这不是我的决定，是学校的管理制度，对事不对人，我只不过维护了制度的严肃性。
2．帮助教师进步。
“领导就是服务”。管理者就是引导方向，指导行为。从这个意义上说，管理者不是“官”，也不是“管”，主要是帮助、指导，管理者应有这样的理念和行动。有助人之心，才有助人之行。年轻教师是学校可持续发展的强动力，我也尽力通过自己的努力为青年教师的成长做一些力所能及的事情。本学期我为学校青年教师研究会的50多位青年教师上交的教学反思论文一一进行了修改，并督促他们再修改。通过示范和引领、督促、面谈多种手段，促其修改发表或获奖，这一举措得到了他们的积极认可，找我帮助修改论文的青年教师多了。一位好学上进的年轻教师说：教科研“并不太难”。
帮助的形式不是单一的。对于教师来说，如何帮助教师？当一位教师被指出违反了学校管理规定时，这位教师提出申诉，说学校没有对他的专业发展给过具体的指导意见。这对我们来说是个提醒：我们是否对教学能力不够的问题教师直接指出问题并给予帮助。管理者应该是教学与管理的行家里手，对教学能力薄弱的教师理应给予具体的指导和帮助，管理和帮助是相辅相成的。管理者不能仅仅停留在“管”的角度，还要指导帮助他们成长。对教师来说，这也许是最负责任的管理；对管理者来说，也是一劳永逸的管理。否则，这些教师年年问题解决不了，就年年需要投入很多管理成本。态度上促其转变，业务上助其提高，思想上给予鼓励，我以为这是管理者必须能够经常自如使用的。
有的问题教师对于学校的处理一时无法接受，我们也制订了教师的申诉制度。有个别教师只能看到自己的优点而看不到缺点，我们不因为他们有意见而改变评价结果。
3．自我修心养性。
修养自己的身性是管理的首要工作。教师的职业倦怠感比较强，其实作为管理者也会经常产生疲倦感和懈怠感，对于管理者自身来说，需要梳理工作，学会科学管理，学会用好下属，更需要有养性之道。学会调理自己的心态，做到“人不知而不愠”，心平气和，淡泊名利，必能少一些挫折感，使自己在纷繁芜杂的教学和管理事务中永葆激情，这对个人身心健康也是一种必须的“滋补品”。
育人者必先育己。有人说，心理咨询医生往往也是心理更不健康的人。这话不无道理。当别人的愤怒、苦恼、倦怠和困惑一股脑儿抛给你时，如果不能及时清理，那么很可能走不出别人的生活，而使自己的生活也蒙上阴影，就如同有的演员倾心饰演了自己与个性迥异的角色后，需要很长时间来调节一样。学校管理者的工作正在成为一个接受咨询的管理和服务工作，要警惕，不要也使这个职业成为一个可能产生心理垃圾的被感染“心理”病毒的职业，这关键是要时时修心养性。
管理者务实求真，教师也会戒掉浮躁浅薄，培养学生踏实勤奋；管理者坦荡尽职，教师也会无私奉献，让学生心底照进真诚的阳光；管理者乐观向上，教师也会积极进取，引领学生憧憬美好的明天；管理者有亲和力，教师也会谦虚有礼，培养学生尊长敬友；管理者宽容大度，教师会把它转化为暖流，流到学生心坎里。德国教育家雅斯贝尔斯说：“教育意味着一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。”管理者修心养性并使之成为引导和示范，这会成为师生追求的一种氛围，一种默契，一种自觉，从而形成学校文化。
所谓教师管理中应对问题教师之术，其实是我结合本人管理实践，对于卓越校长的七个习惯更自我的理解与感悟。如今在学校里谁最容易得罪人？谁得罪的人最多？无疑是管理者尤其是校长。管理者看似风光，其实背负着普通教师难以承受的重担，承受着普通教师难以理解的压力，这就更需要我们培养教师管理的优良习惯，也就是教师管理的能力。对于苦恼和倦怠、沮丧型的教师，需要理解和指导帮助，给予鼓励，帮助他们走出阴霾，指导他们胜任工作。对于愤怒、敌对型教师，也要不卑不亢，秉公办事。不能让“会哭的孩子有奶吃”，否则今后“会哭”的会越来越多，“会干”的会越来越少，积极向上的校园文化很难形成。管理者需要坚持，问题教师也要学会接受。
