一、管理体制改革背景

     慈湖中学在校教职工有123人，学校原来传统管理体制是校长室领导下的中层处室管理，中层处室具体执行管理。内设校务办公室、德育处、总务处、教务处、教研处、教辅中心等中层处室，实行校长室——中层职能部门——教研组“三级管理”的体制，中层处室向上对校长室负责，向下对师生进行管理,是一种垂直的管理体制。中层处室在这种管理模式中主要扮演上情下达、具体管理的角色，长期以来对学校管理水平和教育教学质量的提高起到了积极的作用，但是随着学校办学规模的整合和新课程改革的不断推进，中层处室的这种角色在管理过程中产生了一些问题和矛盾，主要表现为以下几个方面：

第一．原有中层处室职能分工过于细化，人员配置过多，造成人力资源浪费。

第二．处室名称对处室的功能进行了严格的界定，各部门各负责一块，在工作中多头并行，管理力量缺少有机整合，统筹乏力，处室之间信息沟通不畅。对一些各部门要联合解决的问题常常出现相互推诿，管理效能低下，办事效率不高。

第三．中层处室过于强调管理职能，没有突出服务功能，中层相关负责人常常不能摆正自身位置，布置的相关任务不能得到教师的理解和执行，导致一些工作不能正常的向下推行，政令不通；

第四．在分配及人事管理体制方面，存在着干部“能上不能下”、待遇“能高不能低”的弊病。

第五．原有三级管理机制的存在，年级管理人员的权责不对应，甚至在正常工作中过多地受到职能部门的牵制，一定程度上影响了工作的积极性，降低了工作效能。因此，建立和完善年级管理实体——年级管委会非常必要。

第六．原来的管理方式和职责已不能适应新课程改革的需要。

    学校在制定“十二五”规划时，明确了从2012学年起，学校试行“大部制”管理模式，整合管理资源，理顺管理条块关系，实现人员精简、管理整合，政令通畅，管理高效，为新课程改革的管理提供管理体制上的保证，促进学校教育水平和管理水平提高。

  二、改革内容和过程

  （一）教育教学管理实行“双轨制”

学校实施教育教学管理“双轨制”，即教研组管理和年级组管理。

完善教研组管理制度，加强教研组建设。教研组有学科教师及其教学质量管理、教学研究和校本培训的职责；强化年级组管理职能，设立各年级管委会，加强年级组建设。年级组有年级任课教师（备课组）及其教学质量管理、学生学习质量和班级管理、学生管理和心德教育的职责。

中层的课程资源部、教师发展部服务，协调教研组工作，指导教研组进行有效的教学质量管理、教学研究和校本培训，提高学科综合实力，从而提升教学质量；学生发展部、课程资源部服务，协调年级组工作，指导年级组进行年级教学质量管理、学生学习质量和班级管理、心德教育。年级组设立年级管委会，以年级组长为主，分管年级的校级领导为协调者，分管的课程资源部或学生发展部干部为服务者，具体负责年级组教育教学管理和质量。校级领导蹲点一个年级，负责全年级的教育教学管理的领导协调，负责年级教育教学质量。年级组管理是一种扁平式管理体制，减少了中间环节，有利于提高管理效率。

同时，分管教学的校级领导负责全校教学管理和教学质量，分管德育的校级领导负责全校心德教育管理和质量。

（二）中层大部制改革

学校修改完善了《中层干部管理条例》，制定大部制改革方案。中层处室进行有机整合，撤销教务处、德育处、总务处、教研处、校务办公室等处室，设立课程资源部、学生发展部、教师发展部、校务协调部和后勤保障部等五个大部。并与课程改革配套设置了：课程规划（课程与学术委员会）、课程开发（教师发展部）、课程审核（课程与学术委员会）、课程实施与管理（课程资源部）、课程评价（课程与学术委员会）和课程保障（后勤保障部），分工协作做好学校本课程和课程体系建设。

大部制改革突出服务职能，为管理“双轨制”作体制保障，强化教研组特色自主发展和年级段自主管理，特别是形成了校级领导、中层领导、年级组长“三位一体”式的结构紧密、政令畅通、反应快捷、管理到位的管理模式。在完善教研组管理机制的基础上，扩大年级管委会的职能范围，提升管委会的现有地位，将原中层处室的部分职责直接让渡给年级管委会执行，以便将学校的教育教学工作更好的得到贯彻实施。同时强调责任和权利相相结合，确保管委会的尽心尽责。年级段的工作直接对校长负责。

为适应新一轮课程改革需要，推进学校课程开发和实施，构建特色鲜明、充满活力的学校课程新体系，提升教师专业发展，增强教师业务竞争力，提高教育教学质量和办学水平，学校设立了校长为组长、分管副校长为副组长，课程资源部、教师发展部联合负责管理，学校名特优骨干教师组成的课程与学术委员会，负责学校课程体系建设和校本选修课程建设。

三、改革效果

    学校推行的双轨制管理模式，充分调动了教研组和年级组主动参与学校管理的积极性，使其发挥更大作用。在各年级教育教学计划和管理制度制定过程中共同协商、共同制定、共同管理，牢牢的掌控住学校发展的两个要素即学科教学和学生管理。在管理过程中教研组和年级组做到了分工明确又相互协作，教研组可以通过组织一线教师的会议、座谈等形式了解学生的学习情况及心理状态，并将相关问题及时与年级组进行沟通，年级组则可以根据学生的情况统筹安排年级活动，采取最有效的方法进行管理。而教研组可以借助年级组的活动深入班级、学生，与学生进行交流和沟通，从而达到充分调动学生对学科知识学习的积极性。同时对需要双方共同关注的问题共同处理，达到了事半功倍的效果。

    虽然大部制改革和调整完成只有短短的一个多月时间，但是中层干部的工作积极性被调动起来，初步实现了机构与职能的精简，各部之间、各部内部关系更易于沟通、协调，在一定程度上提高了管理效率和效益。

学校在整体架构（组织、制度、机制）上基本形成了新的有机化关联，出现了系统变革。管理基本形成了新的常规、秩序和程序，学校管理文化和管理氛围发生了内在变化。整体协作能力、管理能力和管理有效性相对提高。领导团队的领导力、凝聚力和创造力有了新的提升，为学校创造性地推进素质教育、提升“新基础教育”要求的高质量教育，提供了重要的领导力的保证。

逐步开发完善了一系列校本选修课程，提升了教师的校本选修课开发的能力，根据学生的实际情况有梯度、有层次地设置了课程目标，以基础课程、拓展课程、专长课程三个层次来逐级开发校本选修课程，以契合学生实际的发展水平，满足学生的不同发展需求。

四、适应课程改革需要，深化管理模式转向

为适应新一轮基础教育课程改革的需要，学校大部制改革完成后，在管理模式上将完成以下转向：

1、从强调常规管理转向注重创新管理。在学校的管理中常规管理是非常必要的，但是新课改要求“既有利于教师创造性的教学，又有利于学生主动探索知识的生成和发展”。在课程管理上的指令性减弱，同时要求各校结合本校的传统和优势、学生的兴趣和需要，开发或选用适合本校的课程。这使得在教育教学中不断出现新的非程序化的问题，原有的管理模型已无法适应，学校管理如果不将重心转向管理创新，就无法达成课改目标。

2、中层处室从管理角色转化为服务角色。新课改所突出的课程管理权力的下移，让地方、学校、教师在课程管理中拥有更大的权力。尤其重视教师对课改的参与。新一轮课改也追求通过课改促进教师的职业发展，进而带动学校的发展。以课改育“名师”，以“名师”建“名校”，形成改革与发展，个人与学校之间的良性互动。作为学校的中层处室必须以教师的需求作为自身的工作重点，为教师的发展提供一切有力的支撑，促使教师的发展，从而带动学校的发展，各处室必须牢牢树立服务观念。从强调刚性管理转向注重柔性管理。不能只靠严密的组织制度和有力的行政约束。有效的管理只能是宽严有致，甚至无为而治。

3.各处室要从强调分工明确转向注重团队协作。新课程中的一些内容如:如校本(学校)课程开发，校本教师培训等，并不是某一个部门能单独承担的，必须通过各处室的相互协作才能完成。各部门领导必须要有“全局观念”、“学校意识”，共同合作，管理整合使工作效率达到最大化。