校长在学校组织的运行、发展与变革中发挥着重要作用，教育绩效的好坏，很大程度上受到校长工作的影响。以变革型领导理论透析校长工作，需要校长重新审视自身的角色和工作定位，努力使自己变成一个变革型的学校领导者。加拿大教育领导学专家利思伍德认为，变革型学校领导者旨在达成三项目标：一是帮助教职员工建立和维持一个协作的专业性学校文化；二是在澄明学校使命的过程中促进教师发展；三是进一步改进和完善通过团队解决问题的方式方法。变革型学校领导者深信，作为团队的教职员工比校长本人更有能力提出解决问题的优质方案。

还有研究者在综合分析变革型领导的相关研究文献基础上进一步认为，变革型学校领导者在日常工作中可采取十项措施：

一是每天视察每间教室，将援助活动延展到教室现场，鼓励教师间彼此听课和交换意见；二是开学之初，组织全体教职员工深入研讨学校目标、信念和愿景；三是促使教师从全校的角度思考和处理个人问题，使教师团体总有事情可做，引导教师在反思的过程中，学会更加有效地工作；四是所有学校人员都要切实担负起相应的责任，将行动研究小组或者学校改进小组视为权力共享的重要方式；五是高度重视那些效果良好的事件，广泛宣传那些为学校发展作出了贡献的师生的事迹。可向教师写一些私人便条，对他们的特别付出和努力表示感谢；六是尊重和接纳教师的意见和哲学主张，真正懂得教职员工的欲求和需要，主动倾听教师的心声，让他们感受到你是真心实意地关心他们；七是提供教师实践自己新理念的机会，并与教师共同研讨和分享实验的成果；八是设立学校工作坊，通过该平台，教职员工广泛参与讨论，自由地发表意见，教师与管理者分享信息、取长补短、共同提高；九是让新员工知道学校决策离不开他们的参与与支持，每位教师都肩负着合作的义务。对于那些尚未融入学校文化的教师，要给予他们改变的机会；十是对师生抱有高的期望，相信他们均能成为优秀教师和学生。

整体上看，伯恩斯的变革型领导理论对于校长工作，起码具有四点启示：

一是实施平衡领导。
  平衡领导意指在学校领导工作中，校长可将交易型领导与变革型领导整合起来运用。交易型领导与变革型领导并不是水火不相容的，它们之间既可相互转化也能彼此利用。校长要科学平衡交易型领导与变革型领导两者的关系，不走极端，顺势而为。要知道，校长工作如果长期停滞和满足于交易型领导，变革就难以在学校组织中发生；与此同时，如果不充分考虑思想观念和社会需求对变革型领导的限制，不认真研究学校面临的条件和形势，不全面认识校长工作面临的压力，改革最终也难逃短命的下场。只有将交易型领导与变革型领导很好地整合起来，变革才可能成为一种长久的学校领导行为。

二是通过高层次需求开展领导。

需求是有高低层次差异的。在马斯洛看来，低层次需求主要是指生理和安全方面的需求，高层次需求则指社会交流、尊重和自我实现方面的需求。以满足低层次需求为人生目标的人，他（她）所考虑的核心问题是吃穿住行问题，这种人以“追求活着”为人生要义，满足现状、崇拜权贵、将就对付、明哲保身。而以满足高层次需求为人生目标的人，则关注自我和外部环境，尊重他人，努力创新。通过高层次需求开展领导，需要校长改变传统的领导观念，重视并发挥高层次需求在办学治校中的重要作用，平等待人、民主施教、博爱育人，真正把学生培养成有爱心、有进取心、身心健康的全面发展的人。

三是推行分布式领导。

分布式领导是近年来西方学校组织中较有影响的一种领导改革实践。它所蕴含的理念和思想与变革型领导倡导的“关系领导”十分契合。就此而言，我们可将分布式领导看成是变革型领导理论在学校组织中所作的具体探索和实践。分布式领导强调将施教育人的权力和责任分散到学校组织的各个层次、部门中去，校长不再是包打天下的“英雄式”人物，教职员工也不再是唯校长是从或者毫无选择机会的被动执行者，全体教职员工享有平等的地位，拥有依法民主参与学校管理的权利，共同担负着学校教育的责任。校长在学校领导过程中，可采取以下措施来推行分布式领导：一、引导教职员工反思当下校长领导的优缺点，深刻认识现代科层体制的缺点与不足；二、努力营造一种团结合作、奋发向上、相互尊重、彼此信任的学校组织文化；三、在构建共同愿景的实践活动中推进学校的发展与变革；四、通过学习共同担负责任和向教职员工赋权，以此培育合作型的工作团队和领导者团队。

四是积极践行道德领导。

道德领导是20世纪七八十年代以来西方学校管理界的一种有广泛影响的教育领导诉求。践行道德领导，首先校长应该是一位有德行的校长，其次是需要学校成为一个有德行的学校。所谓有德行的校长，在我看来，必须具备五项品质：一是怀抱博爱之心；二是坚守诚信；三是处事公正；四是注重合作；五是力行服务。而有德行的学校，依照美国教育管理学者萨乔万尼的意见，也同样必备五个要素：一、有德行的学校相信，学校必须转变为一种学习共同体。有德行的学校的目标是造就自我学习者和自我管理者；二、有德行的学校相信，每位学生都能够学习，学校要为每位学生创造良好的学习条件；三、有德行的学校为全体学生提供支持。学校在力所能及的范围内去做致力于学生发展、身体、社会需要的一切事情；四、有德行的学校允诺尊重。学校既通过认同教师的专业承诺和技艺知识以表达对教师的尊重，也通过给予学生与教师、家长和其他成人一样的关怀以表达对学生的尊重；五、有德行的学校把家长、教师、社区视作伙伴，他们享有互惠共存的参与权和受益权，负有支持和帮助的义务与责任。（作者为南京师范大学教科院教授、博导）
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变革型领导理论代表人物

伯恩斯（J.M.Burns）是领导学和变革型领导理论的重要开创者、美国艺术与科学院院士，先后担任过美国政治学会和国际政治心理学会的主席。出版了《领导论》、《变革型领导：对幸福的新追求》等多部著作。

概念

变革型领导的英文表述是transformational leadership，该词在汉语里也被译为转型领导、转化式领导、转换型领导、超越型领导。不过，最常见的译法还是变革型领导。

变革型领导理论的要义

伯恩斯的变革型领导理论概略地说，主要包含四个要点：

第一，变革型领导是比交易型领导更加复杂和有效的领导类型。

伯恩斯认为，领导具有交易型领导和变革型领导两种基本形式。前者产生于当人们为了交换有价值的东西而主动与他人联系之时。为了实现各自独立的目标，交易双方相互交换物品、服务或者其他东西。一项交易完成，也就意味着领导行为结束。后者产生于当人们与其他人结合，从而使领导者和追随者将彼此的动机和道德提升到更高的水平之时。变革型领导者确认并利用潜在追随者的现有需要，发掘追随者的潜在动机，试图去满足其更高的需要。变革型领导的结果就是形成一种相互激励和提高的联系，这种联系会使追随者转化为领导者，也可能使领导者成为道德的代言人。伯恩斯并不简单地认为交易型领导与变革型领导是彼此对立的两个极端。实际上，交易型领导与变革型领导均能实现领导目标，只是前者过于突出了工具价值，而后者似乎存在理想化过重的问题。

第二，变革型领导是激发和运用高层次需求和动机的领导行为。

领导与需求、愿望、动机、价值观念等因素密切相关。没有需求和动机，就没有领导。需求及其满足的程度是衡量和检验领导效力的有效尺度。“领导的天才体现在领导者察觉他们自己的和他们追随者的价值观念与动机并据此采取行动的那种方式”，“领导者的效力不是由对他们的新闻报道数量来判定，而是由实际的社会变革来判定，而这种变革又是由意图及对人们需要和期望的满足程度来衡量的”，“检验领导实践的最终标准是实现那些满足人们的持久需要的预期的、真正的变革”。针对需求存在高低层次差异这一特点，伯恩斯强调，变革型领导唤醒的是高层次需求并据此开展领导工作。“变革型领导者要激发追随者的需要，提升追随者的期望，并帮助追随者形成各种价值观念——由此动员起追随者的潜能。”如果领导工作仅仅满足于低层次需求，那么无论是领导者还是追随者，都难逃算计和物化的结局。

第三，变革型领导是“关系领导”。

关系领导意味着领导行为发生并存在于领导者与追随者之间，变革型领导是一种互动互惠的集体行为。伯恩斯认为，那种把权力看成是“社会关系内的一个行为者在某种地位上不顾任何阻力实施自己意愿的可能性，不论这种可能性存在于什么基础之上”的观点并不可取，“权力首先是一种关系，而不是一个像权杖或手榴弹那样可以被传递的实体；它涉及权力持有者和权力承受者双方的意图或目的；因此，它是集体的行为，而不只是一个人的行为。”将权力视为关系而非个人所有物，其目的就在于，“权力的舞台不再是由权力精英、当权者或者披着合法外衣的人所独享的特区。权力是普遍存在的；它渗透在人类的各种关系之中。”

第四，变革型领导是“道德领导”。

道德领导在这里包含三层意思：一是领导者和追随者之间不仅存在权力上的关系，而且存在共同的需要、渴望和价值观念的关系；二是追随者在回应领导者的过程中，充分明了可选择的领导者和纲领，具有选择这些领导者和纲领的能力；三是领导者有责任兑现他们的承诺。道德领导来自于并总是回归于追随者的基本欲求、需要、渴望和价值观念。在伯恩斯看来，传统的权力行使或统治并不考虑道德伦理方面的要求。通常，权力行使者或统治者只顾及自身的需求、目标和价值的满足，为了自身的利益，他们漠视甚至利用和牺牲他人的利益。而变革型领导却以道德追求为根基和前提，不讲德性和没有德性的领导者无法体现真正的领导。变革型领导者“不但会满足自身的需要，还会致力于满足追随者的欲望、需要和其他动机”，“就领导是领导者与追随者在共同的动机、价值观念和目标的基础之上结为一体而言，领导是一个道德过程——这种结合既是基于领导者的‘真正’需要，也是基于追随者的‘真正’需要”。道德价值是领导研究的核心，是变革型领导的关键所在。