【内容摘要】执行力是学校发展的核心竞争力。与此同时，面对现代学校学校管理，我们相信没有完美的个人，只有完美的团队。提升团队执行力，是人的需要、学校的需要、竞争的需要。加强队伍建设、创新管理流程、提升文化内涵，怎么让团队会执行、能执行、愿执行是该文力争解决的问题。

【关键词】 管理 执行 团队

为什么许多学校看是雄心勃勃的计划，总是一败涂地？为什么高层很多好的决策，总是一而再，再而三的付之东流？为什么一些学校拥有名师、骨干成群，最终了无生息？原因在于执行力不强。要想赢，执行是关键的关键。没有执行力，就没有竞争力，所谓败也在执行。因此，比尔8226;盖茨说：在未来的十年里，我们所面临的挑战就是执行力。

一、如何解释执行力

企业界的总裁说：执行力就是用合适的人，干合适的事。学术界的专家说：执行力是将战略、决策转化成结果的能力。教育界的校长说：执行力就是抓落实的能力，就是贯彻学校（董事会、理事会）战略意图，完成预定目标的操作能力、实践能力，是对学校计划目标、规定一丝不苟地贯彻，对个人承诺的义务不折不扣地兑现，对学校的工作措施、管理制度不折不扣的落实。

二、学校为何要提团队执行力

(一)教师的需要。管理界有句俗语：21世纪没有完美的个人，只有完美的团队。可是，在中国的企业（单位）要打造团队，特别是一支非常有执行力的团队不太容易。“一个人是条龙，一群人是一群虫”是我们早就知道的中国人特性。在学校，知识分子成群的地方，打造一支非常有执行力的团队就更不容易了，原因是“你懂的”。

（二）学校的需要。众所周知，企业、单位是有生命周期的。一般会经历创业、规范、精细化（成熟）、衰退等四个阶段，学校也是如此。管理者总是希望让成熟阶段早一天到来，让衰退阶段迟一天或者永不到来。实际上，无论哪一个阶段，都需要一个共同的东西，那就是执行力。创业阶段一般个人执行力很强，团队执行力不强。到了规范阶段，个人执行力下滑，团队执行力上升。到了成熟阶段个人执行力大幅度下滑，团队执行力自然下滑，衰退期很快到来。在这个过程中，我们要研究的不是战略和决策，而是研究团队如何提高战斗力和执行力，让学校不断发展、继续成熟，而不是过早进入衰退期。

（三）竞争的需要。在今天这个大背景下，企业、学校和个人都是“两眼一睁，开始竞争”。史玉柱由“中国首负”（全国欠债最多的人）迅速崛起创造了奇迹。他说“我没有秘诀，要感谢我的核心团队。我身边的二十几个核心成员，从我发展到巅峰到跌下来再起步、再发展，这些核心成员尤其是‘四大火枪手’没有一个离开，这就是我的资本”。所以从某种程度上讲，一切都会过去，团队可以永恒，只要团队在，一切都在。学校常说 “教育大计，教师为本”也是此意。

三、加强队伍建设，让团队“会”执行

（一）寻找团队执行力低下的根源

执行力低下，不外乎两个方面：一是能力，二是态度。教师的能力高低我们很容易看出来，态度就不一样了。俗话说“教书是个良心活”，说明教师有没有付出百分百的努力有时候真还不好量化考核。那么从哪里可以看出态度出了问题呢？一般一个团队（比如级组、科组、班级）出现了以下成员，说明这个团队执行力就不高了。

第一种人：自视清高。有这几类人容易出现清高特征：有特殊专长的人；校长的亲戚、朋友；天生谁也不服的人。根据“破窗效应”和“秃头论证”，有这样的员工是必须要转化或淘汰的。这三类教职工都不能做那个“破窗”，而是要成为正面的榜样。否则团队肯定会进入无序状态。

第二种人：绝不吃亏。如果一个团队里出现了一部分人都爱和别人斤斤计较，生怕吃一点点亏，这样的团队凝聚力肯定不强，执行力肯定不够。肯吃亏的人，在人际交往中往往部下拥戴、同事喜欢、领导赏识、关系和谐，既能聚集团队人气，被提拔重用的机会也比一般人多。所谓“吃亏是福”正是此意。

第三种人：绝不认错。当一个团队所有成员都不愿意承担责任，都认为自己正确，出了问题是上司的错、是下属的错的时候，这个团队已经不是一个团队，充其量是个“团伙”，并且即将“树倒猢狲散”。

（二）加强队伍建设的有效途径

俗话说，态度决定高度。有哪几招可以解决态度问题呢？

1.将学校的愿景和目标根植在教职工的灵魂深处。一个团队不仅要有目标，也要目标一致、口径一致。当众口一词的时候，奇迹就会出现。有人说，谎言说一千遍都可能变成真理，况且我们说的是真话。

要想愿景和目标有效要注意以下几点：一是愿景有高度。学校办学理念的高度决定学校成就的高度。做教育要育什么样的人？要挖掘伟大的社会意义。比如说学生要有民族情怀、国际视野；学生能全面发展、个性表达；学生会“为四十岁做准备”。二是目标要专注。长期专注一个目标，教职工才会有踏实的感觉。不要像挖井一样，东一下，西一下，员工“东奔西跑”，还挖不出“水”。三是反复宣传。目标统一之后，要上下宣传，反复宣传，直到变成教职工的第一反应。学校就像一艘船，不仅船长（校长）知道去哪里，水手（教职工）知道去哪里，乘客（学生）也要知道去哪里。四是要分解成计划。五是要定期检查。

2.让教职工有完备的职业生涯规划。我们总说“大河有水小河满”。在如今，这句话应该改成“小河有水大河满”。 无数的支流都缺水了，大河还能汹涌澎湃吗？每个班集体都一盘散沙，全校会有好的气象吗？所以，教职工的职业生涯规划不容忽视。

心理学里面说到人的需求，有三个需求分别“确定性”、“不确定性”和“重要性”。在教职工成长过程中，如果只有安全感（即确定性），每月按时领工资，所有东西都很稳定，他的未来没有不确定性，那么他就会失去激情和动力。他们往往会磨洋工，出工不出力，懒得动脑，工作就没有执行力。可是打麻将的人连吃饭都不离桌，他们为何有这么大的干劲？因为打麻将满足了人的不确定性需求——把赢钱的希望寄托在永远下一盘，赢了还想赢，输了更想赢，所以他们总是充满希望。

那么如何让我们的教职工充满动力呢？一是将职位分成十个以上级别（实习教师、助理教师、初级教师、教坛新秀、骨干教师等），分别对应相应的待遇和福利。同时制定规范的升职成长通道。让员工看到希望，而不是玻璃板上的苍蝇，“前景光明，出路没有”。二是做好中短期职业价值评估。月评估、半期评估、学期评估、学年评估等，举行不同程度的隆重表彰庆典，满足了人的另外一个需求——重要性需求。

3.有效沟通让团队价值观保持一致。为什么团队成员价值观不一致？有一个重要原因就是沟通不良。有调查表明，一百对分手恋人中，80%是因为误会分手的。误会怎么产生？沟通不良。“双50”理论也说，管理问题50%是管理不善，50%是沟通不到位。因此，良好的沟通是团队执行力的核心。

沟通有哪些形式呢？一是一对一沟通。需要注意的是沟通的合适背景，根据年龄选择方式（办公室、网络沟通、电话沟通、娱乐沟通等），沟通的技巧（“汉堡式”）。二是会议沟通。包括部门会、座谈会、誓师会、整风会等。三是思想教育工作永不过时——包括做培训、树榜样。

四、创新管理流程，让团队“能”执行

（一）流程不畅的病因

流程包含着管理体制、组织架构、运行周期等，或者可称之为执行系统。传统的学校管理流程存在以下五大病因，导致运转不畅。

1.层级过多。传统组织建构形成的“校长-副校长-部门主任-年级（或科组）-班级（或备课组）-教师-学生”复杂的管理层次链有两大弊端：一是层次过多造成落实慢、效率低；二是层层“防护林”，层层走样，到了基层，学校的要求和精神已流失殆尽。

2.多头指挥。俗话说“一个人有一块表知道现在几点钟，有两块表就不知道是几点了”。学校管理中出现这种情况很常见，四五个部门可以指挥一个年级长，看似各项工作都安排好了，其实矛盾全部堆积在基层。

3.越级指挥和越级汇报。这两个常见误区导致管理混乱。

4.分工不明。这个错误导致部门容易出现“越位”和“缺位”。

5.缺乏检查。学校的很多工作往往有目标、有计划，就是没检查。工作的落实就成了“自欺欺人”。有句话大家耳熟能详：“员工不会做你希望做的事，只会做你要检查的事”。所以校长在会上说的“希望大家把课上好，希望大家准时上班”等等都是废话。

（二）优化执行流程的具体办法

提高团队执行力依赖一个强有力的流程。这个流程包括以下三个关键要素。

1.建立执行型组织架构。这种架构最大特点是层级少、扁平化、落实快、调整快。

从右图可以看出，学校管理层只有两层。一是决策层（行政会），二是执行层（教职工）。校长组织各 决策

调整

反馈

执行

处室主任、年级主任、学科主任参加的行政会。一旦通过方案，所有参加决策的成员都成为执行人员到一线亲自参与实施。与此同时，应十分重视从决策到执行中的反馈和调整环节。

2.建立执行型系统。一是执行前的计划预算系统。无论是目标还是方案要有三性（科学性、合理性和可操作性），核心标准为是否在正确的时候做正确的事，并能把事做正确。二是执行人的岗位职责系统。该系统涵盖每个岗位的权力、职责、考核，每个岗位每期签订责任书。三是执行效果的检查跟踪系统。四是执行结果的考核系统。奖励一般有评优、晋级、现金等，惩戒一般有诫勉谈话、暂不定级、降级、转岗、解聘等。

3.建立执行型循环机制。一次执行周期结束，就要及时提出新的目标、新的方案，进入下一个执行周期，如此向前运动、螺旋上升。

五、提升文化内涵，让团队“愿”执行

学校文化范围很广，一般分为物质文化、制度文化和精神文化等等。其中提升最难的，最富内涵的应当教职工的精神或者说士气。

（一）士气低落的表现

教职工士气出了问题往往表现在这样几个方面：死气层层，氛围压抑，部门组织一个福利活动，应者寥寥（比如说去旅游）；教师心神不宁，频繁跳槽，理由万千（生病、太累、住得远）；劳资关系紧张，上下级严重对立，即使没形成帮派，也存在明显隔阂（你不答应我就辞职或者你不答应你就走人）；教职工普遍变得斤斤计较，为一点小事（如早餐的一个馒头）往往大动干戈；对同事、学生苛求等等。一个团队有了上述表现，怎么还谈得上执行力？还谈得上学校文化？

（二）永远激励教职工

管理学里面有一个著名的实验叫“霍桑实验”。这个实验表明，在其它因素都不变的情况下，只要加入激励的元素，我们的团队执行力就会得到很大的提升。激励，是指通过一定的策略和方法满足员工的需求和愿望，充分调动他们的积极性，发挥其个人潜能，确保团队目标的实现。

激励团队的前提是：上级先做好“人”，再去想做好工作；上级把学校当家庭一样经营；每周要找团队中感人的事情；给下属授权；触摸团队成员（带礼物、握手、拥抱）；保持自己的快乐。

（三）激励团队的常见方法

激励团队、教职工的方法很多，现列出一些。

1.请专家讲演，坚守狼性法则和亮剑精神。

2.善用“二八定律”进行绩效管理（骨干员工、活力员工、落后员工）。

3.随时随地肯定和赞美教职工。

4.用优秀员工的名字命名校园文化。

5.公众场合感谢。

6.对员工的建议首先表示肯定。

7.给员工过生日、聚餐、旅游、合影、抽奖等。

8.给优秀员工家人发喜报。

激励团队的关键点是：要引入竞争机制，要建立服从文化，要建立感恩文化等。

李克强总理说过“喊破嗓子，不如甩开膀子”，邓小平同志也曾说“没有霹雳手段，难显菩萨心肠”，这几句话让我们管理者深思。如果学校管理者能让团队会执行、能执行、愿执行，那么这样的教职工队伍一定充满了凝聚力、学习力、协作力和战斗力。