一、校长应多站在教师的立场说话

案例1:一位青年教师一气之下体罚了一位后进生。

A校长发现后轻轻拍了拍他的肩膀说：“唉，你真是好心办了错事啊！这道理你自己都懂。当然，我当校长的也有责任，平时对你要求不严，以后让我们一起注意吧。”这位青年教师听后很是感动，认真地接受了批评，主动认错，并保证引以为戒。事后还进行了家访，向学生和家长表达了歉意。

B校长发现后却态度强硬地说：“你是不是体罚了学生？你知不知道体罚学生是犯法的？你这样做严重玷污了教师的形象！自己好好想想，给我添麻烦……”青年教师听后顿觉满肚子委屈，却慑于校长权威不敢申诉，结果不但不接受教训，反而对后进生更加厌弃了。

同是批评，但相信绝大部分教师都会认可A校长的说话艺术。原因在于，教师作为典型的知识分子群体，极为厌烦高高在上的官话和虚情假意的套话。A校长的高明之处就在于和教师站在了同一个角度看问题，批评中带有肯定，责怪中带有自责，让教师感受到了对方的真诚，从而取得了很好的批评效果。而B校长居高临下、推卸责任的批评，势必导致更糟的结果。由此看来，校长要批评一位教师，切忌装腔作势绕圈子，或小题大做扣帽子，宜开诚布公，直截了当指出其错误所在，提出改进意见，说出能够使教师信服的心里话。

二、校长应多说一些和教学有关的内行话

案例2:听了一位教学水平一般的教师的一节课后，校长进行点评。

A校长对他说：“你这堂课有四个闪光点……欠缺之处在于……是不是以后可以这样改正……”句句评在点子上，让教师感到自己的劳动得到了领导的理解和认可。

B校长评课不着边际，外行话连篇，不知所云，令这位老师感觉一头雾水。结果B校长的威信大为降低，该教师的教学水平也没有得到质的提高。

作为一校之长，首先应该是教育思想的领导，其次才是教育行政管理上的领导。苏霍姆林斯基说过，校长是教师的教师。为此，校长应刻苦学习，更要不耻下问，虚心向教师学习，努力做教学上的专家，才能说出内行话，用“专业权威”让教师心服，切忌不懂装懂。A校长的课后评价之所以能够使教师倍感信服、真心接受，除了A校长能充分考虑教师的心理、反话正说、力求让教师接受外，更重要的在于其向教师说出了地道的内行话，尊重了教师的劳动。而B校长的“外行话”，不仅使自己身处窘境，暴露了自己知识底蕴的苍白，且令教师毫无收获。因此，校长平时要努力充实自己，对于教师的教学要说出有价值的内行话。

三、校长应多说一些令人信服平和的话

案例3:某校教师评优结束后，两位教师感觉“不公平”，前来与校长交流意见。

A校长先是耐心地倾听了他们的想法，继而语气平和地对他们说：“你们的想法有一定道理，但学校的规章制度对每位老师都是公平的，而且从综合能力方面考虑，我想这几位被评上优秀的老师也许在这次评优中确实更强一些，不过你们也取得了很大的进步。相信你们下次肯定更有机会获得优秀称号……”如此一番推心置腹的倾心交谈，使两位老师心悦诚服，对校长的人品和处理问题的方式也很是赞赏。后来，在教学工作中，这两位老师更为辛勤努力，终于在下次评优时也获得了优秀教师的光荣称号。

B校长则一见有教师“上访”，就表现得极不耐烦，不容他们多说，便大发雷霆地拍着桌子大声说：“你们不要无理取闹！这次评优无论从哪个环节来说都是公平的，而且这几位优秀老师各个方面确实比你们强一大截。想想你们平常的表现，你们自己认为配‘优秀教师’的称号吗？”两位老师见校长不说理，还揭他们的“短”，也“火”了，随着校长也拍起了桌子。结果，不仅问题没有得到解决，校长的自身形象也受到了极大影响，两位老师在以后的教学中也常常带着情绪，从而影响了学校的总体教学质量。

教师对学校的一些事情有意见不“服气”，这是正常的。当有教师向校长讨要“说法”时，校长应该心平气和地解释原因、说服教师，而不是一有教师来“上访”，就表现得不耐烦，甚至“暴跳如雷”，不尊重教师的意见，还念念不忘这些教师以前的“短处”。这不仅不能服人，还有损自己的形象。A校长的成功就在于，和有意见的教师站在了平等的位置，以拉家常的语气慢慢消除了他们的不同观点。而B校长之所以取得了极差的效果，主要原因就在于以自己高人一等的权威地位去和教师交谈，时时以盛气凌人的语气斥责教师，而不是心平气和地交流。故此，校长应该用自己高尚的人格修养引领学校的发展，充分尊重教师，对于教师的不同意见，应耐心倾听，说出让其信服的话。