新一轮的基础教育课程改革正在全面而有效地推进，作为学校课程改革的第一负责人 ----校长，如何在原有制度的基础上，不断创新，生成新的制度，为学校课程改革的有效推进提供制度保障和组织支持，是当前一段时期内校长的一项根本任务。

干训教师的主要服务对象是校长，校长的发展需求就是我们工作的起点和归宿。因此，引领校长进行制度创新，自然也是我们干训教师的一项根本任务。

组织深度会谈，引导校长形成正确的价值诉求

在平时的培训工作中，我们发现校长都比较重视制度的创新， “建章立制”是校长们的一个口头禅。曾有一位年轻校长在上任不到两年的时间里，先后推出了数十项新制度，校长自认为成绩斐然，然而与该校教师访谈后发现，很多教师根本不知道有哪些新制度；另一位年轻的小学校长，面对教师们请假成风、代课教师怨声载道的问题，想方设法控制局面、管住教师，先后推出了好几个考勤及奖惩制度，但每次教师总能钻制度的空子，局面根本无法扭转，弄得校长焦头烂额。

这些现象让我们不得不思考一个问题：制度的价值是什么？是控制、约束，还是服务、提升？实践告诉我们，有什么样的价值取向，就会有什么样的管理方式。因此，要想制度创新取得实效，首先必须引导校长形成正确的价值诉求。

正确的价值诉求如何形成？高高在上、单纯说教绝对是行不通的。唯一有效的方式是自我反思、同伴互助。具体而言，就是干训教师在各个培训班里组织深度会谈，充分发挥校长的主体地位，请校长从需要什么样的制度、需要多少制度、制度为何会失效、如何制订制度、制度建设与人本管理如何融合五个方面思考。让校长谈自己、谈学校、谈成功、谈失败，使校长成为相互学习的资源，在互相启发、共同思考中，逐步引导大家形成正确的价值诉求。

组织校际考察诊断，引导校长反思制度文化

有了正确的价值诉求之后，制度创新就有了积极的导向。此时，摆在校长面前的问题是从何处切入进行制度创新。选择好切入点至关重要，因为创新绝不只是 “从无到有”、“推倒重来”，而更多的是“从旧到新”，这个“旧”即切入点，是现实中存在的问题，只有发现了真问题，才可能解决问题。

然而，发现真问题绝非易事，因为我们都熟悉 “熟视无睹”、“充耳不闻”、“当局者迷”这些词。考虑到这些因素，我们组织校长进行校际间考察诊断，引导校长发现典型的行为现象，以此为切入点，反思行为背后的制度文化及不足。

校际考察诊断的具体做法是将同一个培训班的校长分成几个小组，指定负责人，分别采取不同的方式进行考察诊断，如问卷调查组、观察组、资料分析组、个别访谈组、集体座谈组等。每到一所学校，以小组为单位，分头活动，独立采集信息，然后汇总各小组的信息，形成一份诊断报告反馈给学校。在校际考察诊断的过程中，一些现象背后的问题逐渐浮出水面，校长们在学习他校成功经验的基础上可以引以为戒。校际考察诊断既是问题发现的过程，又是校长发展提高的过程。

协助学校开展校本研究， “生成”新的制度

发现问题之后，我们的任务就是协助学校开展校本研究，引导学校群体共同 “生成”新的制度。

比如，某校为了给教师们创造相互交流、合作进步的机会，推行了 “开放周”制度，即在每个月的某一周之内，教师们可以在校内随意跨年级、跨学科听课。这个制度看似不错，可是在教务处的一次调查中发现，开放周里听课的教师寥寥无几。

为了扭转这种局面，调动教师的听课积极性，学校领导班子多次召开会议，又出台了一项新的制度，规定：为了便于教师听课，学校可以给有听课需要的教师调课；对于表现积极、听课节数超过校平均数的教师，学校给予物质奖励；学期结束时，对成员听课总节数排在前五名的备课组，学校将给予集体奖励和通报表扬。然而，新制度实施之后，再一次的调查结果显示，听课的教师还是寥寥无几。面对这个问题，干训教师与该校领导班子一起调整了思路，协助学校进行了大量的个别访谈和集体座谈，重新开启协商、对话程序，从强制性文化走向协商性文化。在全员参与的基础上，经过反复讨论和修改，一份凝聚教师愿景的开放周制度出台了。它虽然不如以前的制度出台快，然而成效显著。在此基础上，学校班子也调整了管理思路和方法，转变了职能和机制，学校只负责协调和引领，让教师自己生成制度。

总之，作为一名干训教师，在学校的制度创新实践中，必须走进学校、引领校长、协助学校开展校本研究，从问题出发，实施诊断，逐步生成新的制度。