学校管理的出发点和归宿是提高教育质量，新课程改革需要与教师发展相伴而行。新课程改革的实施颠覆了许多固有的教育理念，给我们的学校管理模式的适时跟进提出了一个崭新的课题。重视教育质量的核心就是重视人的工作绩效，就是重视教师的工作能力和积极性的触发，因而，学校管理就应该致力于形成学校组织具有核心竞争力的教师团队并建构一定的发展范式。
一、人本能绩管理模式的探索
基于以上原理，我们在学校管理实践中，尤其注重加强对学校人力资源的管理，调动学生的学习积极性和教师的工作积极性，发挥学生的学习能量和教师的教学能量，建立一个以人力资源开发与管理为本的“人本管理”加“能绩管理”模式（简称“人本能绩”管理）。
人本管理是在管理人、财、物、事、时间、空间、信息等相关因素时主要侧重人力资源的管理，能绩管理是指在人力资源管理过程中侧重于管理人的工作起点的能力与工作阶段性终点的绩效管理。在新课程背景下的学校管理中，领导的管理能力体现在对人员与资源的管理上，教师的教学能力体现在教学质量中，绩效集中体现在学生的学习成果与品质上。因此，为迎接知识经济的挑战，促进新课程改革的实施，提高学校管理效益应该依靠以教师为本提高教学质量、以学生为本增强学习能力。
传统管理机制的核心是控制，现代管理机制的核心是激励。新课改的目的是“为了每一位学生成功，为了每一位教师成功，为了每一所学校成功”。新课程与旧课程相比统一性、控制性明显弱化，学校被赋予合理而充分的课程自主权，强调了课程在实践中的创造、整合、共建、互生。在这种课程环境中，人的积极性和潜能的发挥就极为重要。因此，新课程必须要真正体现以人为本，充分调动和发挥教职工的积极性和创造性，激发起教师发展的自我需求，让每一位学生得到个性化的全面发展。
发达国家的人才管理强调能力导向和业绩导向，“能绩管理”似乎是外国人的专利。反观我们的教育管理，我们的教师队伍文凭也不低，但为何潜能难以发挥？问题就在于没有很好地以能绩论英雄。这种问题反应在考核上最明显，由上而下的考核，就看述职报告如何，编写的材料如何。测评结果是保密的，座谈会的结果也不反馈，至于教职工满意不满意、认同不认同没有人会考虑。在教职工的考核、管理上，缺乏的是对细节的较真。轮流评优秀，轮班当先进，轮换搞晋升。由于考核导向、考绩方式出现偏差，常常就是“勤牛耕田挨鞭打，懒马吃草晒太阳”，“干好干坏一个样，学与不学一个样”，能绩好的待遇不一定好，能绩差的待遇反而不差。这样的考核制度挫伤了教师工作的积极性,极其不利于建立起有活力的人事制度和有创新力的人才队伍。
本文所提的能绩管理，就是以教师的工作能力和工作成绩论英雄，实施教育行为能力的过程管理和绩效管理。马斯洛需要层次论运用于教师队伍方面，就是教师能力发挥的前提是他们生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要的满足程度。当物质消费满足时，绝大多数人才会转而追求更高层次的精神需求。教师作为一个群体，也必须首先获得维持最低目标的生命生存的物质条件和生存能力，才能进一步考虑集体和个体的发展问题。因此，是否对教师实行资本激励，是否需要建立对教师实行人本的和资本的双向双轨激励机制，将直接影响着学校管理的成效。
从总体来说，新课程改革条件下的学校管理是一种整合，是一种激活，是一种协调，亦即追求对物的资源的最有效整合，对人的潜能的最大激活，对人与物关系的理想协调，以求得最佳的工作状态与质量目标。基于这些思考，学校制定了《班主任考核奖励办法》、《文明班级、优秀班主任评选标准及办法》、《教研组常规管理规定》、《教科研成果奖励条例》、《学科带头人、骨干教师评选管理办法》、《学科竞赛奖励条例》、《教育教学成果奖励条例》等规章制度，对教师实行能绩考核激励，并将模范履行规章制度，特别是将工作激情、业务学习等纳入了综合考核，完善了竞争和奖励机制，从待遇上、事业发展上、情感暖心上实现全方位关爱，使教职工积极舒心地工作。
二、促进教师发展范式的实践
振兴民族的希望在教育，振兴教育的希望在教师。学校要发展，关键在教师。当教育变革逐渐由酝酿走向具体实践时，教师发展越来越成为决定改革成败的核心要素。教师发展的价值并不仅仅体现在为学校转型性变革提供持久动力，更重要的还在于，教师作为教育实践中的生命个体，其自身也面临着生命能量的积聚、转化、释放、生成等人生课题。教师发展，是时代发展的客观要求；教师发展，是师资建设的时代命题。
有人说，“学会志远、学会认真、学会合作、学会学习、学会研究”是教师发展的五大支柱。然而，在现实的师资管理中，学校过度关注教师对于学校发展的工具性价值，忽视了教师作为个体人的全面发展。基于人本能绩管理模式的追求，我们适时转变对教师成长内涵的认识，摒弃狭隘的“专业发展”思路，以“教师发展”实质性取代“教师专业发展”的指称，结合新课程改革的现实基础，积极搭建教师发展的灵动平台，铸就教师发展的和谐家园。
（一）引导教师制定个人发展规划
“人生没有规划目标，就永远只能活在忙、盲、茫，繁、烦、凡之中”。变革的年代，个人职业机会和变数的增多给教师带来了许多困惑与迷茫，这更要求教师要学会规划自己，不断地寻找新的发展空间和发展机遇。为此，我校特别注重引导教师树立个人发展规划的意识。
运用生涯规划理论对教师个人的人生发展做出了指导性规划，引导他们对自己的生活、学习、工作、健康、家庭、情感等进行全方位的思考和筹划。制定个人发展规划的核心是要明确自己的位置是什么、方向是什么、使命是什么。其内容维度包括工作目标、生活目标、进修与休闲目标等等；时间维度包括我在哪里、我在成长阶梯的哪一级、我的成长历程经过了几个阶段、这些阶段各自解决了什么问题、自己未来成长的可能性有哪几种、各自的可能性有多大等等。这样制定的教师发展规划不仅有利于教师个人发展，而且还能够实现教师发展与学校发展的共赢。
（二）创建学习型教师组织
传统的教师组织属于以等级为基础、以权力为特征、对上级负责的垂直型纵向线性系统，它强调制度与控制，使人勤奋地工作，达到组织的目标。我们创建学习型教师组织，使人活出生命的意义。它通过从如何约束人到释放人的自觉转向来追求组织的建设和发展，强调学习与刺激。它不但强调使人勤奋地工作，而且尤为注意使人更聪明地工作，在工作中不断地“感受生命的涌动和成长”，使自己的工作“闪现出创造的光辉和人性的魅力”。
为此，学校积极开展《学习型教师组织的创建》的课题研究，首先改造已有的教研组、年级组、备课组等组织，打破它们传统的“马赛克状态”，建立一套沟通联系制度，使大家能够在信息上分享、在经验上交流。
其次，以灵活多样的团队形式架构学习型教师组织。赋予教师发展以群体意义和团队形式，有助于教师形成共同的价值，达成共同的进步和发展。学习型教师团队是职能性的组织结构和面向任务的组织结构的结合，人们相互信任合作，相互反省求真，更能充分发挥生命潜能，创造超乎寻常的成果。
第三，创设基础与条件，让学习成为一种习惯。2006年学校投资１0多万元增订了上百种千余册教育教学书籍，并给各教研组、备课组、教师办公室征订了报刊杂志，还制定了教师个人订购专业期刊的奖励政策，学校每周行事历背面也增加了“每周一读”，或教育名篇，或鲜活案例，或哲理美文，开拓眼界、提升境界，以多种载体引导教师作学习的行者。
（三）拓展教师成长的平台与路径
名师是学校发展优质教育品牌的创造者。实施“名师工程”是我校促进教师成长的又一战略。我校积极探寻“课题引领、专家指导、同伴互助、个体研修”的教师发展路径，为教师搭建广阔的砺炼平台，努力形成教师成长的“绿色通道”。
首先加强以教研组为单位的同伴互助学习性组织，完善考核评价机制，对名师队伍实施动态管理，优存劣汰，保持名师队伍的先进性；其次，加强校本研修制度，实行校本科、研、训一体化管理。既拓宽本学科的专业知识，提高本学科的教学水平，又要学习掌握相关学科的专业知识，向综合性、全方位发展；既要潜心于教材研究、学生研究，又要留心于对教育信息的收集，保持学习状态、思考状态和奋进状态；第三，学校聘请教学专家、教研员来校进行指导，采取定人指导、定学科指导、定主题指导等多种方式进行，开展“案例式”培训，注重理论指导与教学实践的有机结合；第四，开展师徒结对活动。学校推选教育教学成熟的教师作为新任、新岗教师的教育教学的引路人，举行“拜师会”，缩短青年教师成熟的周期；第五，组织全校性的教师业务竞赛，开展“学生评教”、“精彩一课”等活动，促成教师“教育服务”意识的进一步加强，打造学科带头人、骨干教师、教学能手；第六，坚持“推门听课”。不管是领导还是普通教师，也不管是同学科教师还是不同学科教师，随时可以进教室听课，把握教师授课的“原生态”，以便更好地相互探究、改进提高。
（四）强化课题研究的引领作用
教师的快速发展离不开教育科研的科学引领。为此，学校成立了课题研究领导小组，实行宏观调控和微观指导。一方面规范教研组的教研行动，通过教研活动促使教师学习理论，转变观念，增强创新意识。另一方面，学校进行广泛的课题研究，通过调研课、观摩课、示范课，加大对课堂教学改革与创新教学实验研究的力度，并邀请任小艾、杨启亮等教育专家来校讲学、指导。
其次，进一步加大“课题引领”的力度。我们选择那些符合本校实际的、急需研究的课题进行实证研究。
