柳斌同志在1995年给教育部中学校长培训中心成立五周年时的提词中指出：“我们应当认识、理解并牢记这样一句话：一个好校长就是一所好学校”。这句话深刻地阐明了校长与学校的辩证关系，也就是说，一个校长素质的优劣决定着一所学校的办学质量的高低。作为21世纪的中学校长，如何做一个好校长，就是我们今天的当务之急。作为一个好校长，除了具备一些基础素质和任职条件之外，还应比一般校长具有更高层面的素质要求。
首先，要视野开阔，具有前瞻性，不要成为井底之蛙和夜郎自大，既要看到短期利益，更要看到长远利益，决不能一叶障目和因小失大。
其次，思考和决策时，既要集思广益，又要具有正确的理性，则不可思想过激和行为冲动，作出缺乏科学依据的决策。因此，不妨多思、慎思、反思，使自己的思路或思想符合理性和实际，并且得到同仁的理解、赞同和支持。
最后，当思想清晰后，就必须采取较为稳妥的办法或行动去实现。在形式上，力求创新，不落俗套，以激发教职工的参与性和目标的实现性。
对于一个好校长的界定和理解，在不同的时期有不同的标准和内涵。
19世纪中期以前：一个好校长的标准是教师型校长，只要能教好书和指导教学。
19世纪末期到20世纪前：一个好校长的标准是哲学家型校长，具有一定教育思想的哲学家。
20世纪30年代以后：一个好校长的标准是人际协调者型校长，具有一定社会活动能力。
20世纪80年代以后：一个好校长的标准是领导者型校长，具有上述综合素质和领导能力。
在今天来讲，要做一个好校长，就必须做一个符合时代要求的领导者型的校长。具体来说，应从以下几个方面来规范自己的思想和行为。
一、校长的办学理念
理念从哲学上来说是一种观念或思想，作为一个好校长就必须有与众不同的办学理念，体现自己的办学特色。
1、科学定位。①学校的层次。首先要根据学校的办学条件，如师资、生源、设备、经费、社会环境和发展等因素，对自己学校进行科学的定位，确定自己学校在同类学校中的位置和层次，即不降低要求，也不抬高要求，过低或过高都容易挫伤教职工的积极性。当然，随着学校的发展，学校的定位也应作相应的调整。②育人目标。学校的定位确定学校的育人目标。作为中学来说，大家都有一个符合教育方针的共性育人目标，但是由于各学校的位置和条件不一样，各有各自的办学特色。因此，在共性的基础上，应体现出自己的育人目标。如江苏省某重点中学就响亮地提出：“做一个站直了的中国人”，并把此作为自己的育人目标，以此展示自己的特色。③发展目标。学校要随着社会的发展而发展，作为一个校长必须重视这个问题，特别是在现在处于高中扩招时期，谁不重视这个问题，谁不抓住机遇向前发展，谁就会在群雄竞争中淘汰出局。一位领导同志曾说过：“看不到机遇是蠢人，抓不住机遇是罪人。”因此，我们每个校长都要看到和抓住高中教育这个发展机遇，认真规划学校的发展目标，并制定与之相适应的发展规划和实施方案。
2、观念新颍。作为一校之长，除了忙于事务工作之外，必须加强学习，学习国内外的先进经验和先进思想，切忌固步自封，应当把先进的经验与本校的实际进行整合，形成自己的理念。如博士生导师陈玉琨对老师的水平要求，不再满足于陶行知先生的界定，他认为教师要给予学生一碗水，自己应不再是一桶没有活力的死水，而应是一条常流常新，永不枯竭，且充满活力的小溪。
在今天的经济信息时代，校长必须善于捕捉新的知识、新的信息、新的观念，以提升自己的办学思想和理念，进一步改革教育教学实践形式，切实地培养学生的创新精神和实践能力。
3、办学特色：各学校由于自己办学条件不同，应当有各自不同的特色。一个学校的特色形成，取决于三个要素，即特色教师、特色学科、特色人才，在这三种要素中，特色教师是最基本的和最重要的要素，只有特色教师，才能带出和形成特色学科，然后通过学科群体和学校的育人氛围，才能培养出特色人才。如上海七宝中学以突出环保教育形成学校特色，上海市的南洋模范中学，注重学生的人格教育，形成了人文见长的办学特色，再如华东师大二附中，以培养学科竞赛见长，形成了追求卓越的办学特色。另外，还有一些学校以艺术、体育等形成了自己的特色。反观我们贵州，虽然各自学校都讲抓特色，但是至今都还未形成社会认可的特色学校。
二、校长的治校方略
1、基本方针。校长治校，应当遵守一个共同的原则，依法治校和以德治校，这是两条相辅相成的根本原则，不可动摇。如果一个学校不讲法、不讲德，那么这个学校的办学行为和质量将是难以想象的混乱、低劣，老师不成老师，学校不成学校。在坚持这两条根本原则的基础上，各个校长应体现出自己个性、特色。比如，我主张“法治为主，德治为本”的治校方针，以德治动机，以法治行为。在具体处理问题时，在不违背原则的前提下，应当有一定的弹性和灵活性，但是在情感和理智处于矛盾的时候，情感决不能战胜理智，否则就会造成执法不严而引起的一些负面影响。
2、树立“三气”。一个好的校长，必须要有一个好的领导班子，这个班子除了具备其他的条件之外，应当有一个统一的办学理念和思想，体现这个班子的办学方向和志气，要给人一种具有奋发向上的活力，能够影响和引起老师、学生产生共振和形成合力，体现一种集体主义精神和力量，使学校形成一种关心学校、热爱学校、献身学校的良好风气。同时，具有对损害学校声誉的行为和事敢于批评与抵制的正气。
3、“三风一训”。学校的学风、教风、校风、校训，是体现学校精神面貌的标志，也是体现学校办学特色的反映。作为“三风一训”，我认为它应当具有鞭策性、激励性和特色 性，作为学校的“三风一训”的内容，除了反映学校的共性之外，更重要的是反映特色，否则千遍一律就显得死气沉沉，缺乏生气，如讲到学风：就有勤奋；教风：就有敬业；校风：就有团结，校训：就有创新等，没有自己的特色。因此，你不讲别人也知道，所以各校的“三风一训”，一定要反映个性和特色。如上海市某下水道清洁公司的名称取为“进取”就比较好，即体现了实质，也体现了精神。
三、校长的工作要求
1、要做自己的事。校长的工作既全面， 又具体，而一个人投入工作的精力和时间是非常有限的，因此，抓工作时，应抓大放小，要统揽全局，不统揽事务，不要事必躬亲，即使要抓小的，也只能抓点带面作为示范，否则，把下属的工作都做了，下属做什么，何况你不一定得做好，相反还会激起下属的意见，到时会产生费力不讨好的效果和负面作用。
2、正确处理好上下级关系。校长在工作中，会遇到许多问题，有些属于请示的问题，有些属于反映的问题，哪些问题该反映或该请示，是非常棘手的问题。有些问题可以越级反映，但不可越级请示，否则你把顶头上司置于何处，如果顶头上司心理健康差一点的，就有可能对你的工作不予支持和帮助。同时，校长在工作中，对下级的工作进行检查和指挥时，对自己的副手应运用指挥的手段安排工作，而对副手下面的工作应采取检查的方法，对于发现的问题，直接反映给分管的副职，由他去进行指挥和处理，千万不能代替副手去做副手的工作，否则副手不会尽职尽责，容易养成依赖性，严重者会产生不满和对立情绪。
3、校长的工作任务。校长作为法人代表必须外争知名度，内争凝聚力。因此，在对外问题上，必须加大学校对外的宣传力度，扩大自己的影响，在不同的范围内，该做到的必须做到，千万不能把它看作可有可无的事情，否则自己扼杀自己，因为别人绝对不会来主动地宣传你。
校长是一校的统帅，因此，在你的旗帜下，必须要有一个心往一处想，劲往一处使的得力班子，要把各种力量聚集在自己的周围，这样才有一大批人支持你，维护你和拥护你，在你的领导下干好工作。
四、校长的威信
1、威信的树立。校长的威信，只能靠自己来树立，即使是别人要树立你的威信，也必须是在自己树立威信的基础上，再塑造你，否则是空中楼阁。因此，作为校长树立自己的威信时，应从以下几个方面去努力，①是学历水平上，校长的学历从前瞻性来看，应当高于一般教师的一个层面，这样才能使自己的学识水平使人信服；②为人要正直，要诚实可信，千万不能掺杂一点欺骗行为，应当一就是一，二就是二，这样才能取信于人，赢得人心，从而实现得人心者得天下的成效；③决策方面应当有最好的结果和最坏的打算，只有充分考虑这两种极端的情况，才能使自己的决策科学规范，也才有临危不乱的心态，从而减小失误，或者把失误降低到最小程度。
2、校长的权威。这里的权威主要从下列几个方面来显示：①是职务权力，重大问题必须在民主集中的基础上自己说了算，要体现自己的一票否决权。不该民主的时候，千万不能民主，否则你这个校长负责制就无从体现；②是管理水平，要提高自己的管理水平，必须学习管理理论，同时要将管理理论内化为自己的思想和方法，形成特有的管理机制，提升自己的管理水平。
3、人格力量。每个校长都有自己的人格和人格力量，这里的人格力量是正相关的人格力量，是一种榜样的力量。榜样的力量，胜过任何说教。因此，每个校长应注重培养自己的健康的人格。关于人格的培养方法，后面再谈。
五、校长的工作作风
1、领导风格。每个校长，都有自己的领导风格，不可强求一致，但有一点是大家必须共同遵守的，也就是言必行，行必果，果求好。具体说就是领导不要乱表态或者信口开河，一旦表了态，就必须去实现自己的诺言，要千方百计地去实现，而且要去追求最好的效果，决不能只谈不做。
2、工作过程。校长在管理过程中，虽然不能面面俱到，但千万不能因此放弃管理，而应当对自己和下属的工作，经常检查和反思，迅速找出工作中的不足，然后，及时采取相应的弥补和措施，进行调整，使学校的工作按照期望的目标发展。
3、校长要真善美。校长对人要真诚可信，意志坚定，使下属信任你，依赖你，同时，对待每一个人要宽容大度，不能鼠肚鸡肠，应有宰相肚里能撑船的容量，要容人不足，容人之过，千万不能斤斤计较，在处理问题时，应果断利落，切不可婆婆妈妈，要在语言上和行为上体现出风趣、幽默、潇洒、艺术。
六、校长的人才观
1、人才的产生。一个学校仅靠一个校长是不可能办好的，它必须靠一班与校长志向相同的领导群体，作为校长建设这样的领导群体，必须选拔出自己所需的人才。为此，应从以下几个方面去考虑：①发现人才。选拔人才时，校长必须从肯干实事的人中去考虑，少选或不选“裁判员”，多选“运动员”，只要是为了学校工作肯干实事的人，无论他的观点与自己是否完全一致，都应当大胆使用，因为使用这样的人，不会损害学校的工作，也不会降低你的威信，相反还会有利于进一步树立自己的威信；②培养人才。当人才选定以后，就应当进行帮助和指导，促其成长，缩短其成熟周期，千万不可不管不问，任其发展，否则难以成才；③考核人才。当下属基本成熟以后，应给其锻炼的机会，让他独自处理某个问题（授权处理他的权限以外的问题），一方面检验他的能力，另一方面检验他的领导素质，为今后对其提升与否提供依据。
2、人才的互补性。校长在配备班子时，应从不同的层面考虑人才的互补性，从而达到互补相长的目的。如气质上，显性与隐性型互补；学科上，人文科学和自然科学互补；性别上：男（粗犷型）女（细致型）互补，年龄上，年长（经验型）与年少（开拓型）互补。只有这样互补才能取得“1+1>2”的效果，否则就是“1+1<1”负补。
3、人才的使用。每个人才都有自己的长处和不足，因此使用人时，就当根据每个的特长和岗位进行使用。如原则性强的，可使用到办公室；开拓性强的，可用到教学管理和教育科研的位置上；为人本分、服务意识强的，可用到后勤管理岗位上等，总的一句话用其长避其短。同时，对自己使用的人才，应有用人不疑的思想，使其放手大胆工作，但是一旦被使用的人才出现了使你不能信任和原谅的事情，则必须坚决果断的换掉，以防后患。另外，为了使下属迅速成长起来，要积极支持下属的工作，要原谅下属工作中可以原谅的缺点或错误，要为他们承担责任，使其解除工作中的后顾之忧，让他们放心大胆的工作。
七、校长的危机意识
一个校长在办学问题上，应当具有危机意识，没有危机意识就没有压力，更不可能把压力转化为动力，若没有危机意识，一旦危机来临，就显得思想混乱，行为失措，使学校在危机中走向衰落。
1、发展危机。学校的发展除了硬件建设、经费和管理外，教师的素质和数量及生源的质量和数量，往往制约学校的发展。因此校长应当有这样理念，学生是学校赖以生存的“衣食父母”，教师是学校赖以发展的根本动力。所此校长要加强教师队伍建设，培养一支高素质的教师队伍，以此来培养更多高素质的学生和吸纳更加广泛的生源。另外，学校在发展中，要注重研究与借鉴兄弟学校的管理和发展经验，要有领先一步发展的策略，才能使自己在同行的竞争中处于不败之地。
2、信任危机。在信任方面，校长必须随时了解和把握领导、下属、群众对自己的信任度，当出现某种不信任的现象时，一定要注意分析产生不信任的原因，然后对症下药，消除不信任的现象，重新取信于人，否则一旦领导、下属、群众长期对你不信任，请你记住“水能载舟也能覆舟”。
3、质量危机。对于一所学校来说，质量就是生命，若一所学校没有较好的办学质量，谁也不情愿送子女来读书，所以校长必须要有质量意识，要从办学条件（硬件、环境）、规章制度、教育教学等方面加大管理力度，以管理出质量、出效益。要居安思危，不懈进取。
八、校长的处事心态
学校处于社会之中，校长也在社会中面临方方面面，如何处事和处好事，是一门比较深奥的领导艺术。本人在这里，只是浅尝辙止的谈几个问题，供大家批评借鉴。
1、对领导，敬上不惟上。敬上，因为领导是你的上司，你必须尊重他和维护他，这样你的工作才会得到他的支持，所以必须敬上。不惟上，是因为领导也是凡夫俗子，考虑问题也有不周和欠妥的时候，因此对领导的工作从支持的目的出发，必须进行善意的弥补和修正，所以不能惟上。
2、对社会，圆通不圆滑。学校是处于社会之中，学校有许多问题要反映到社会，同时社会有许多问题也要触及学校，而且社会上有许多事要左右学校的工作和发展。因此，这就要求校长在这些社会关系中，学会变通。如在招收择校生问题上的一些工作，不能机械地坚持原则，要学会退一步进两步的策略，使自己的工作变得比较圆通。当然，在一些的重大问题上，则不可以有欺骗、耍滑，侥幸的心态和干一些出格的事情。
3、对下属：①是信赖不依赖。就是信赖下属做下属的工作，不可依赖下属做自己的工作，否则，将使自己工作懒惰，缺乏第一手材料，造成决策失误，同时容易使下属权欲膨胀，从而驾空自己；②是亲和不亲热。领导要经常深入群众之中，与民打成一片和与民同乐，但此时，则不可能对自己降低要求，做与自己身份不符的事情来显示亲热，因此，这就要求自己的行为与群众的行为有一个界面之分，保持适当的距离，这种距离是领导素质的体现，也是群众的希望；③是严格而不失格。人无完人，皆有过之，唐代诗人李白语：“做人忌太洁”。作为校长必须承认这一事实，所以对下属的要求不能太严格，更不能用自己的标准要求下属，要学会换位思考，要原谅下属的小缺点和小错误，则忌用放大镜去看小缺点、小错误和小题大做、无限上纲，对非原则性的问题只能适当点破和学会糊涂，让下属自己去反省和醒悟。同时，要维护下属的尊严、人格和隐私，千万不要去捅别人的痛处，记住：“树怕剥皮，人怕伤心”。
4、对自己稳固不顽固。作为校长在一定的时期内，自己的办学思想，应当有一个稳定和实践阶段，决不能忽左忽右和忽冷忽热，摇摆不定，若今天一个新思想，明天一个新理念，容易造成学校的办学行为无所适从。从这一点来说需要稳固。另一方面，在稳固的过程中，应注重选择性地吸收新信息、新知识、新观念，并进行有机的整合，以充实和发展自己的办学思想和理念。
九、校长的人格力量
从某种意义上说，校长实施领导行为的过程，不仅是决策、指挥、协调、控制的过程而且也是一个体现在领导行为中的校长自身人格的表露和传播的过程，具体说来校长领导行为的人格力量在学校管理中有以下作用。
一是导向作用。一个人的人格不仅能体现其心理特征和感情特征，而且也是一个人世界观和人生观在个人身心特征上的综合反映。实践证明，校长领导行为的人格对教职工的政治倾向、道德水准、价值观念、行为习惯等都起一定的导向作用。当前社会上那些脱离实际，坐而论道的“说客”；高于群众、指手划脚的“看客”；终日饱食、无所用心的“庸客”；文过饰非、欺上瞒下的“政客”；中饱私囊、以权谋私的“贪客”，尽管数量不多，但影响是极坏的。就一个学校而言，如果校长争利于钱，争权于位，却要教职工廉洁奉公、任劳任怨、勤奋工作，那是不现实的。趋势自下而上，风尚自上而下。要求教职工恪尽职守，悉心奉献，校长必须做出表率。校长在人格上应该成为教职工的一面旗帜。
二是吸引作用。学校管理的过程，实质上是一所学校全体成员之间交往和相互作用的过程。这种过程不仅是学校全体成员之间工作接触、心理接触的交往和相互作用，而且也是学校全体成员相互知觉的过程。在这个过程中，必然会形成以各种各样感情为基础的人际吸引。这种吸引是以依赖和友好感情为基础的。它能够诱发学校全体成员之间的相亲相近，增强学校干部、教职工的向心力和凝聚力。经验告诉我们，校长作为一个学校整体工作的组织者和管理者，首先应该成为学校全体成员之间感情的发生器。如果校长能经常深入教学第一线，深入教职工中，全面认识、尊重教职工的人格和劳动，理解教职工的苦衷和需求，并与他们建立正当的、信任的、融洽的、和谐的人际关系，特别在关键问题，关键时刻的重大决策，解决了教职工盼望已久的问题，让他们看得见，摸得着。这样校长与教职工之间的情感基础才能牢固，从而极大地启动学校内部活力，激发教职工的无私奉献精神。
三是感染作用。感染是通过某种情感的传播，一方对另一方在心理上产生一 种无意识的不自觉的服从。感染作为相互影响的一种特殊方式，对人际关系有着明显的整合作用。周总理、焦裕禄等光辉榜样所产生的那种催人泪下，撼人心弦，激人奋进的效应，就充分而又有力地印证了一个共产党人、一个领导干部的崇高人格对人民群众所产生的巨大感染力、号召力和凝聚力。这种崇高的人格也必将促使每个担任领导职务的干部们心自问，沉思警醒，并重新审视自我、反思自我、评价自我。
四是效仿作用。效仿是人们在日常生活中交往和社会活动中相互作用、相互影响的一种机制和方式。它的特点在于不仅是心理上相互接受他人行为特征及体现在行为特征中的人格特征，同时还表现为在日常生活和工作中对其行为及人格的重演与复制。从最简单的人们对时髦时装的追求所产生的模仿到严肃政治生活中的“上行下效”，在社会生活中是普遍存在的。校长与教职工之间由于人格的相互影响所产生的效仿，反映在教职工对学校各项工作的评定评断、真善美、假恶丑的取舍上。校长如果在人格上赢得了人心，你穿的一件衣服，也会引起教职工的注意和模仿，你对重大问题的认识方法、评判利弊或你对问题的立尝观点、方法部会给教职工以效仿的机会和条件。如果校长妄自菲薄，拘牵自抑，教职工就难以意气风发、开拓进龋如果校长无原则地媚上凌下、妒贤嫉能、任人唯亲，教职工中就可能出现阿谀奉承、趋炎附势的现象。“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”。校长是一所学校的象征，教职工的楷模，首先必须在人格上给教职工创造效仿的条件，树立起可效仿的形象。
