21世纪是一个全球化的时代，是一个信息时代，世界政治及经济变化风云莫测。中国社会目前正处于全面转型的新时期，面对机遇和挑战、生存和发展，学校惟有主动变革，才能更好地适应时代的发展，才能不断地获得发展和提升。

教育改革走到今天，成功的先例很少，其根本原因在于改革未能触及学校层面。“没学校层面的变革，就不可能有真正的教育变革。”因此，校长作为学校的领导者，当肩负起学校变革的历史使命，把中国新一轮教育改革推向纵深。

校长在学校变革中的作用

1．以先进的思想引领学校变革

作为新时期的校长，必须具备有思想的和系统的办学理念，才能在复杂、不确定的变化中应对自如。办学思想就是校长在一定教育思想支配下，融进自己对教育方针的理解，结合学校的实际而形成的自己办学育人的指导思想。校长是组织改革和发展的总设计师和导引者，他应当具有强烈的时代意识和正确的管理思想，他必须能够客观地分析组织面临的内外环境和各种条件。如此，他就善于审时度势，不失时机地提出组织的发展方向，并运用各种领导方法和管理手段，来影响组织成员，引导他们去认识组织发展规律，树立正确的思想观念，认同组织的发展方向，共同参与规划组织的未来，共同制定既符合社会要求，又有利于组织发展的奋斗目标和组织发展的具体规划。校长要靠理性、靠思维、靠判断去实现学校的变革与发展。

2．以高超的睿智组织学校变革

变革是一个复杂的系统工程，变革会遭遇到来自各方的压力，变革会带来暂时的混乱与无序。校长作为变革的倡导者，必须拥有高超的管理智慧和驾驭全局的能力，才能使变革得以发生和推进。

变革实际上是各种力量的重组和各种利益的重新分配，学校变革过程中，必然会使一部分教师或利益集团在物质上或精神上的利益受到损失，他们为了维护自身的既得利益而抵制或反对变革，从而构成变革的阻力。因此，校长在组织学校变革时，应该考虑到大多数成员的利益，广泛动员，让教师们认识到变革的必要性和迫切性，认识到变革的长期性和利益受损的暂时性，以长远的眼光看待学校变革。

学校作为由多种成员组成的社会组织，其变革应该得到绝大多数成员的支持，以形成一种变革的合力。校长只有让学校成员之间建立起彼此信赖合作、彼此尊重理解的关系，共同行动，此时变革才会真正地开始。校长在组织学校变革时，应充分发挥教职工代表大会的作用，让教师们都能参与到变革的决策当中。

3．以完备的制度推进学校变革

校长作为学校的法人代表，代表着广大教职工及全体学生的利益，其核心任务是引领学校发展，促进教师专业发展，关注每一位学生的成长。学校要在民主参与的基础上，建立起完备的校本管理制度、学校领导制度和人力资源管理制度。校长应该完成领导角色的转变，充当学校目标的开发者和领导者，学校人力资源的开发者、启动者和协调者，学校理念的塑造者，学校权利的分享者，以及学校与外界的沟通者。学校的人力资源管理制度要本着促进教师专业化发展的思想，通过校本培训，增强教师的教育教学知识、技能和能力，并运用各种激励手段，使不同层次人力资源的需要得到满足，从而促进教职工积极、主动、创造性地工作，为学校变革和发展发挥各自的最大潜能。

学校变革中校长的领导策略

学校变革中，校长是思想的引领者，变革的组织者和促进者。但是，仅有理念和行动还不能达成学校的有效变革，要想让学校变革推向纵深，校长还必须有深厚的人文情怀和高超的领导策略。具体而言，学校变革中，校长不可缺少的是以下几种策略。

1．整体系统策略

校长要认识到，学校变革是一个多维关系、多元主体的动态生成的过程。校长必须直面学校“整体”，系统处理学校内外的各种各类关系，整体把握学校发展中的问题，在深度分析学校变革的基础、现状与发展可能的前提下，形成整体的学校发展目标。校长要在当代中国社会的整体背景下，认识学校变革问题，认识各种制度建设、文化建设等方面的价值，在各项具体的改革工作中，认识到它与整体的关系、它与背景的关系，将具体的工作置放于整体的背景之中。校长需要将整体意识渗透到各种具体工作之中，密切关注学校变革中的基本问题和核心问题。不因各类纷繁的事务性工作而丢弃整体；不因外部整体背景的影响而忘记学校本身的独特性。惟有如此，才能够把握住各项工作的共同指向与相互之间的交互作用、动态生成关系，抓住学校管理中根本性的问题，才能把各方力量汇成一股合力，共同完成学校的整体变革。

2．人本管理策略

作为校长，要充分相信教职工的积极性和创造性，相信他们是追求卓越，追求自我实现，期望发展，期望成长的人。校长要把人放在管理的核心地位，重视人的多层次需求和全面发展；要以人为主体，重视人的尊严及价值，树立一切活动在本质上都是为了人的思想。这就要求校长要把教师放在主导地位，各项活动都以调动教师的积极性和创造性为根本，重视教师的价值和尊严，充分发挥教师的聪明才智，使教师的潜能和各方面的素质得到全面而充分的发展，以最大限度地保障教师的自我实现。学校变革中，校长要力争最小限度触犯教师的利益，营造和谐的变革环境，加强沟通与交流，通过激励调动教师主动参与变革，让变革成为教师的自觉行动，成为一种生活方式。校长要注重培养教师对学校变革的认同感，与教师建立相互信任、相互尊重的关系，让教师在变革中获得成就感。

3．文化管理策略

学校文化直接影响着教师和学生的发展，影响着学校的发展和学校变革的进行。文化的力量在于它作为一套无意识的、不加检验的、不以为然的假定在运作。

在学校变革和发展过程中，“文化的力量”正日益彰显着其重要功能。一所学校特有的文化，营造了一种特有的相对稳定的组织氛围和言行标准，赋予了该校师生有别于其他学校的一种特有的身份认同，使他们在认知、态度和行为等方面，主动达到符合自身身份的要求。此外，学校文化还可以促进师生员工对某一事物的认同，在组织利益、个人利益、其他利益等方面获得某种特有倾向的共识。

学校的历史传统，学校传承下来的故事、仪式、典礼，以及学校成员一代代用文字传递的价值观，这些都构成了学校文化内隐和外显形式，各类文化载体充实了学校文化的血肉，并使学校文化富于独特的个性。校长要利用学校的历史史实，重视对学校各种资源进行整合，持之以恒地精心塑造学校文化，培育出开放、宽容、合作和张扬个性的文化，提升学校的核心竞争力，完成学校的整体变革，以适应当代社会的全面转型。

4．课程领导策略

课程改革已经成为目前教育改革的热点问题。课程改革是学校变革的核心任务，同时也是变革中最为艰巨的任务。在学校变革中，领导课程改革是校长不可推卸的责任。但是课程改革的成功与否，其重点在于校长能否调动起教师参与课程改革的热情，能否为教师提供课程改革所需要的支持和帮助，能否与教师一起去行动和实施课程开发。

校长要致力于建立课程领导共同体，这个共同体应该由校长、中层领导、骨干教师、学生、家长和社区代表组成，共同参与学校课程的领导工作，对学校课程开发、设计和决策等提供建议，共同促进学校课程的变革。这个共同体在共同愿景的前提下，对课程进行民主决策，创造优质的学校课程，提升学校课程品质，促进学生、教师与学校的发展。校长在课程领导中，应该促进课程领导共同体共同愿景的形成，建立起以尊重成员价值观的权力共享机制，以开放的心态和合作的精神，不断优化学校课程领导共同体的运作，以有效地进行课程开发和实施，从而实现学校的课程变革。

5．知识共享策略

英国物理化学家和思想家波兰尼将知识分为两类，即明晰的知识和隐性的知识。明晰的知识可以用书面语言、图表或数学公式来表达，而隐性知识则不能系统阐述或者“只可意会不可言传”。隐性知识是高度个人化的知识，是一种主观的，基于长期经验积累的知识，它不能用几个词、几句话、几组数据或公式来表达，它的内容都有十分特殊的含义。隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”。

学校里不仅存在明晰知识，也存在大量的隐性知识。建立学习型组织，搭建知识共享平台，可以为学校变革提供强有力的保障。校长要为教师团体学习提供各种有效的渠道，通过召开教学研讨会、教学策略研讨会、教学经验交流会等建立起知识共享平台，以此提升教师的专业知识和能力，鼓励教师采取行动研究，进行合作教学及奖励教师教学创新，提倡组织成员探索、交流和试验。同时要创建信任和共同理解的氛围，建立良好的沟通环境和人际关系，为知识和思想的自由流通、共享、使用和创造提供保障，激发教师的学习潜力。知识共享的实现，能够使学校有效适应环境变迁，让教师学得更快、更好，并让教师个人生活得更有价值。