有些校长总喜欢“拿来”一些“前沿理论”用之于学校管理。结果，不但管理没出成果，反而弄得自己和教师都迷失了方向。所以，校长不能一味向外看，更多的是要向内看。看清了自我以及学校的教师，才能有的放矢地“拿来”。否则，那些“时尚”的东西虽能暂时解“困”(或压根儿就没有解“困”)，却不能从根本上解决学校发展中的问题。

常看自己内心

A校长上任后，无论制订什么制度(即使自认为非常不错的)，都难以执行下去。一个月不到，弄得他几乎要辞职了。然而，他是一个精于反思的人。他发觉问题出在自己身上----自己在制定制度时，总带着个人的主观意愿，总想“整”倒一些人，而且制度纯粹是自己一个人制订出来的。认识到问题后，他便通过教代会广泛征求教职工的意见，先自上而下，再自下而上，集中后再民主，直到95%以上的教职工都认可后，才将制度付诸实施。这样，执行起来就较少有反对的了。

当制度得不到认可时，A校长不是压制，不是强制执行，而是敢于审视自己的内心，找到不合理之处，然后勇敢地纠正。

现今，我们大多数人都习惯向外看，而且最容易看清他人的不足，而极少向自己的内心看。即便向内看，看到的多是自己的优点。作为管理者，不但要常常向自己的内里看，深入自己的内心深处，充分认识自我，而且要多问问自己，找出自己存在的问题，然后多多审视自己，深入剖析自己，实实在在地认识自己，认认真真地把自己“读懂”、“读透”，从而提升自己，超越自己，把一个“真我”立于学校的管理中，让教师真信你，让学校真发展。

常看教师内心

B校长在校长岗位上已有20年了。20年来，他最擅长的就是培养得力助手，让助手参与管理，协助管理，而且每到一所学校都是如此。在他临近退休时，组织上将他调到了城区小学。来到新学校，他依旧使出了自己的“看家本领”----着手培养6个年级主任，一个副校长。仅一年，全都培养成熟。为了更大地调动助手的积极性，新学年来临时，他给每个助手配了台笔记本电脑。然而全校学生学期能力测试却降到了历史最低，他百思不解。最后他通过多方了解才知道，这些年轻教师都渴望成长，可校长及其助手没有给他们一个进步的平台，于是，大家的工作便得过且过了。

教师是学校最重要的人力资源，管理者的重点工作就是激发教师的工作积极性、创造性。然而，很多校长却忽视了这一点。

辩证唯物主义认为：内因是事物发展的内部矛盾，外因是事物发展的外部矛盾，外因通过内因而起作用，内因是事物发展变化的根本原因。就像因身体内部的问题，而导致脸上偶尔有雀斑出现一样，教师的工作由暖转冷，总是有原因的，而且往往也是由内而外的。不了解教师工作激情消失的根源，无论你使用什么制度及措施，那只能是病急乱投医，不会根本解决问题的。

管理要抓住关键。今天，人人都在倡导“人本管理”，但是，“人本管理”的关键是“心”的管理。作为学校管理者，应了解教师的内心需求，并合理合法地给予满足。为老师办实事，办好事，这样才能实现不用扬鞭自奋蹄。

观照教师的内心，校长更应该把自己当成教师，那样才便于与教师拉近距离，也才便于与教师们交心谈心。经常一贯地实施下去，校长才能成为教师们的知心朋友，也才能真正看清教师的内心。如此，才能赢得教师们的心，才能真正进行入心的管理。

常看学校内部

C校长交际甚广，他大多数时候都是在“外面”跑，仿佛有开不完的会，联系不完的事情。除非传达上级的会议精神，或开个什么教师大会，或者布置个什么工作的，才会在学校见到他。除此之外，他一个月难得在学校呆几天。自然，对于学校教育教学情况等都是一无所知。在学年期末，学校各年级各科的检测严重滑坡。家长纷纷反映到教育主管部门，有的还打电话约了记者，结果一篇以“谁来拯救××小学”的报道上了本地的都市报。一时间，满街议论纷纷。那年秋季，C校长被免了职，去另一学校当了名教师。

其实这种情况或轻或重地在不同的学校里存在着，在不同的管理者身上或多或少存在着。那么C校长的问题出在那儿呢？一个根本的问题是，他只注重了向外看，对学校内部不但懒得看，可以说根本就没看。正因为如此，学校现在处于什么状态，正在朝哪个方向走，校长心中是没底的。或许，校长有时也会向中层领导了解学校情况，但听到的多是皆大欢喜的“表面繁荣”。